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POUR LES MANAGERS DE DEMAIN
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Manager après la crise Covid ? Même pas peur !

Manager l'après-crise Covid, même pas peur !

Gérer les urgences c’est essentiel. Anticiper et assumer les ruptures, ça l’est encore plus ! Après plus d’un an passé à jongler avec les incertitudes quotidiennes, à dompter de nouveaux outils et à se frotter à de nouvelles pratiques, le top manager de l’après crise Covid est déjà dans le step d’après. Son nouveau motto ? « Après-crise nous voilà ! ». Ses meilleures armes pour remotiver sa team et booster la performance de son entreprise comme jamais ? Les 4 C : Communication, Créativité, Coopération et esprit Critique. Sans oublier la confiance. Nouveau must-have absolu, LE pilier de la continuité de l’activité pendant la crise et de la réussite de la reprise aujourd’hui. Ils ont été conquis par de nouvelles best practices ? Ils ont fait de la crise leur meilleur tremplin pour avancer plus vite et plus fort ? Ils sont les top manager dont les Millennials rêvent pour demain ? Ce sont les managers de l’après crise Covid. Rencontre

SOMMAIRE

La nouvelle vie des managers : après la crise Covid, que sont-ils devenus ?

Le jour d’après est arrivé
Manager après la crise Covid, plus humaniste naturellement
A l’écoute des autres… et de lui-même !
Conscience de soi privée VS conscience de soi publique
L’heure du full remote a-t-elle sonné ?
Le management sera hybride (ou ne sera pas)
Manager après la crise Covid : les 10 propositions de la Fondation Jean Jaurès
Et dans le monde, que sont devenus les managers avec la crise Covid ? L’exemple du Brésil

Managers après la crise Covid : et si vous aviez le pouvoir de tout changer !

Pause lecture pour apprendre à manager avec la crise Covid
Manager à distance : mode d’emploi
Manager avec la crise Covid : adoptez le servant leadership !
L’éloge de la bonne humeur
Le changement, c’est maintenant !

Regards de Millennials

C’est mon boss mais aussi…
Management fertile : comment devenir un manager engagé ?

La nouvelle vie des managers : après la crise Covid, que sont-ils devenus ?

Après plus d’un an passé à jongler avec les incertitudes quotidiennes, à dompter de nouveaux outils et à se frotter à de nouvelles pratiques, le manager de 2021 est déjà dans le step d’après. Mais faire sa révolution : étape ou simple parenthèse ? La crise sanitaire et économique a-t-elle fondamentalement changé les façons de manager ?  Comment manager après la crise Covid ? Analyse.

Télétravail, nouveaux espaces de travail, mobilité, autonomisation… Les experts avaient prédit l’arrivée d’une nouvelle ère du management face aux attentes des jeunes générations. Ils n’avaient néanmoins pas prévu que cette transition se produirait aussi rapidement à l’échelle mondiale, précipitée par les confinements successifs et la nouvelle norme du télétravail. La crise de la Covid-19 a redistribué les cartes. Reste à savoir quel jeu le manager a aujourd’hui en main !

Le jour d’après est arrivé

Les télétravailleurs étaient déjà de plus en plus nombreux depuis quelques années, en particulier depuis les grèves de décembre 2019 et janvier 2020. Toutefois, le recours à ce mode de travail se faisait encore discret dans le monde professionnel. Avec l’épidémie de coronavirus, et les confinements qui en ont découlé, les verrous qui freinaient la progression du télétravail dans les organisations ont bien été obligés de sauter. Nous aurions gagné 5 à 10 ans d’expérience sur le sujet en seulement un an ! Durant cette période inédite, nous sommes en effet nombreux à avoir acquis de nouvelles habitudes de travail. « Au regard de la complexité élevée imposée par la pandémie, de nouvelles formes d’apprentissage organisationnel se sont avérées nécessaires pour réajuster les objectifs et réadapter les procédés d’exécution du travail. L’entreprise devient donc un lieu d’apprentissage, d’expérimentation et d’adaptation », informe Sana Saidi, enseignant-chercheur au département finance, économie et droit de South Champagne Business School. Et le manager n’a pas échappé à ces changements.

>>>> Conseils de pro – « Soyez curieux, ne négligez aucune opportunité d’apprendre, de construire votre réseau et de tenter quelque chose de nouveau ! Les plus grandes opportunités viennent parfois de là où on les attend le moins. Alors n’ayez pas peur d’essayer, quitte à vous éloigner du chemin que vous aviez en tête. Engagez-vous à fond, donnez tout et, au pire, vous repartirez avec un socle de connaissances élargi, un réseau plus fort et une compréhension plus profonde de ce que vous souhaitez véritablement faire dans la vie ! ». Retrouvez tous les tips de Gabriella Messinese, DRH des Laboratoires FILORGA Cosmétiques dans son interview.

Manager après la crise Covid, plus humaniste naturellement

Crise oblige, le manager a endossé le rôle d’un capitaine de navire pris dans la tempête. Il répond au flot de questions, rassure, décide de la direction à prendre et maintient le cap, le collectif et la motivation de ses équipes, le temps que la vague du virus passe. Cette expédition, dont le trajet est aussi flou que l’horizon, contraint ce commandant à faire appel à son meilleur instrument en ces circonstances : l’intelligence émotionnelle. Ainsi, après la crise Covid, le manager s’est davantage axé sur la transparence, la bienveillance, le leadership et le sentiment d’appartenance ces derniers mois. Sans oublier la confiance, must-have absolu de la continuité de l’activité pendant la crise et de la réussite de la reprise aujourd’hui. « L’apparition de ce nouveau management agile et bienveillant permet de piloter la transformation des entreprises et de libérer la créativité et la capacité d’innovation des collaborateurs. C’est essentiel pour booster l’excellence inclusive et développer les potentiels », analyse Sana Saidi.

>>>> Job board – British American Tobacco est en constante recherche de talents sur des fonctions commerciales ainsi que des fonctions de chefs de secteur, de managers. Mais aussi sur l’ensemble de ses départements au siège : finance, digital, supply chain, brand, RH, trade, legal… L’entreprise propose aussi un programme Global Graduate de 18 mois destiné aux jeunes diplômés. L’idée ? Travailler sur des projets spécifiques dans différents départements aussi bien en France qu’à l’international. Envie d’en savoir plus sur BAT ? Découvrez l’interview de Ludovic Minet, son directeur commercial

Le manager de l’après crise Covid : à l’écoute des autres… et de lui-même !

Mais l’intelligence émotionnelle n’est pas seulement l’écoute des autres, c’est aussi l’écoute de soi. Avec la crise Covid, le manager a également fait face à ses propres tourments. Pour préserver la santé mentale de ses équipes (les risques psychosociaux ayant augmenté durant la période de confinement et la phase de déconfinement pouvant s’avérer aussi difficile pour certains collaborateurs), il doit d’abord préserver la sienne. « Qu’est-ce que je veux réellement ? Qu’est-ce qui me fait du bien ? Qu’est-ce que je veux transmettre ? Est-ce que je veux rester vivre en ville ou me trouver un coin de nature ?… Avenir professionnel et choix de vie, les remises en question ont été nombreuses durant la crise. Comme tout le monde, les managers se sont intéressés à la personne qu’ils veulent être dans leur quotidien, et par extension au manager qu’ils sont. Cette recherche du bien-être influera de ce fait sur les nouvelles façons de manager après la crise Covid . » Tel est le constat d’Andrès Davila, professeur en management à l’ESCE et psychologue, à la suite de son étude menée avec la startup française Praditus. Au total : plus de 20 000 répondants dans plus de 70 pays. 

>>>> Pour aller plus loin – Téléphonie, télévision, services numériques, mais aussi première banque en ligne française 100 % mobile : Orange mêle depuis toujours avec succès innovation et agilité. Deux qualités indispensables pour relever les challenges qui s’ouvrent au groupe après la crise. Pour Patrice Lambert-de Diesbach , Head of Investor Relations & Financial Communication, la communication financière d’Orange est déjà prête pour l’après !

Conscience de soi privée VS conscience de soi publique

D’après Andrès Davila, le résultat de cette étude est sans appel. « Depuis le premier confinement, il y a un intérêt croissant pour la conscience de soi chez les managers. Celle-ci se divise en deux dimensions : la conscience de soi privée et la conscience de soi publique. La première se réfère à la prise de conscience intime de nos désirs, besoins, sensations, affects… La seconde se concentre sur l’intérêt de comprendre la perception que portent les autres sur nous. C’est la conscience de soi privée qui a pris le plus d’ampleur depuis le début de la pandémie. C’est pourquoi, les styles de management post-crise laissent d’autant plus percevoir les personnalités et qualités humaines de chacun. »

Manager après la crise Covid : pas de retour en arrière prévu

Ces styles de management ne sont cependant pas nés de cette crise. Voilà plusieurs années déjà que les lignes bougent : les organisations sont de moins en moins pyramidales, le bien-être des collaborateurs est un sujet prégnant, la singularité de chacun est valorisée… Dans son livre Management 3.0, Jurgen Appelo parlait déjà de ces nouvelles formes de management… en 2010 ! La crise et le télétravail n’ont finalement fait qu’accentuer un phénomène déjà existant. Il y a maintenant fort à parier que nous ne reviendrons pas en arrière. « Les réticences liées au télétravail ont fini par voler en éclats, de nouvelles stratégies organisationnelles sont apparues, d’importants investissements dans les nouveaux outils numériques et collaboratifs sont irréversibles et la crise a inéluctablement infléchi la trajectoire des entreprises et le management des équipes », rappelle Sana Saidi.

>>>> Pour aller plus loin – La période difficile que nous traversons a été pour nombre de collaborateurs de Crédit Agricole Normandie-Seine une révélation. Leur modèle de banque de proximité, engagée, 100% digitale et surtout 100 % humaine, leur a valu une reconnaissance record des clients. D’où une fierté d’appartenance au diapason. Sa Directrice Générale Adjointe Françoise Boscus-Galasso vous dit pourquoi Crédit Agricole Normandie-Seine est l’entreprise faite pour vous.

Manager après la crise Covid même pas peur

Manager après la crise Covid : l’heure du full remote a-t-elle sonné ?

Si un complet retour en arrière n’est effectivement pas envisageable, l’heure du full remote n’a pas sonné pour autant. Après plus d’un an de travail à distance, 52 % des salariés expriment l’envie de revenir au bureau pour travailler en présentiel. La valeur ajoutée de l’entreprise, de l’équipe et de « la vie au travail » est évoquée. « Comme lorsqu’on rejoint un groupe Facebook, on rejoint aussi une entreprise pour sa culture, ses valeurs et son ambiance. Et la distance empêche ce sentiment d’appartenance de se diffuser chez les collaborateurs. Ils ne s’y retrouvent plus, créer des liens devient difficile et la motivation se perd. Tout comme certains craignent de subir un traitement différent de leurs collègues présents au bureau », confirme Fernanda Arreola, Doyenne de la Faculté de la Recherche à l’ISC Paris. Le 100 % télétravail semble avoir atteint ses limites.

>>>> Entreprise de rêve ? – Age moyen chez MotoBlouz ? 30 ans. Ambiance de travail ? Conviviale et entreprenante. Profils recherchés ? Tous. 24 postes sont ouverts en ce moment : moto-conseiller, logistique, marketing… Sachant que l’on recherche avant tout des personnalités entreprenantes, des gens qui ont la gagne… et le fun ! Travaillant sérieusement, mais sans se prendre au sérieux ». Dernière fête de famille en date ? « En juillet. Nous avions bien organisé divers événements à distance, mais là, on s’est tous retrouvés pour un BBQ géant, avec nos collègues espagnols. Et c’était top ! ». Envie de faire partie de l’aventure Motoblouz ? Découvrez l’interview de sa directrice digital Peggy Remy.

Le management sera hybride (ou ne sera pas)

Autre chiffre : 40 % des managers déclarent avoir rencontré des difficultés lors de la mise en place du télétravail fin 2020 (contre 18 % fin 2018) selon le Baromètre annuel Télétravail 2021 de Malakoff Humanis. Les enseignements de la crise de la Covid-19 nous conduisent en définitive vers une organisation du travail hybride, partagée entre le distanciel et le présentiel, et un management de l’après crise Covid, plus humain, agile et flexible. Déjà sollicité auparavant, mis en place maintenant. « Les entreprises doivent trouver un positionnement sur la question du télétravail qui soit le reflet de leur culture de travail (même si cela dépend aussi bien sûr des métiers et des générations) et se donner les moyens pour que ça marche », nuance tout de même Fernanda Arreola. A chacun la possibilité de jouer le coup qui a le plus de chances de lui réussir.

>>>> Pour aller plus loin – Déjà neuf ans que Damien Vanoverschelde (Paris-Dauphine 90) a pris la tête de Hauts-de-Seine Habitat et pas une once de lassitude. La clé ? Une activité sociale, des missions qui ont du sens et des valeurs à défendre chaque jour. Dans son interview, il se confie sur son quotidien de directeur général de l’office HLM des Hauts-de-Seine et sur sa satisfaction à aller travailler tous les jours. Comme lui, vous pourriez bien ne plus pouvoir vous passer de ce job pas comme les autres !

Manager après la crise Covid : les 10 propositions de la Fondation Jean Jaurès

La Fondation Jean Jaurès, fondation politique française reconnue d’utilité publique, a établi dix propositions pouvant servir de base d’action pour la suite.

#1 Instaurer un entretien de retour pour chaque salarié
#2 Nourrir le besoin de sens
#3 Envoyer le boss en première ligne
#4 Intégrer le télétravail comme nouvelle modalité d’organisation du travail
#5 Créer une « charte des aidants familiaux »
#6 Cesser d’ignorer la pénibilité
#7 Alléger le management dans le secteur public
#8 Promouvoir une économie plus solidaire
#9 Renforcer l’accès à la formation
#10 Écrire de nouvelles règles

Et dans le monde, que sont devenus les managers avec la crise Covid ?L’exemple du Brésil

Virginia Drummond, professeur à emlyon business school, a mené l’enquête Les nouvelles façons de travailler : les enjeux du télétravail en temps de crise en mars 2021 au Brésil, son pays d’origine, en partenariat avec la Fundação Dom Cabral et Grant Thornton Brazil. L’objectif de cette étude ? Déterminer comment les individus et les organisations au Brésil cherchent à s’adapter et à trouver un juste équilibre entre le travail et les questions liées à la préservation de la qualité de vie et de la santé mentale.

Une hausse de la productivité chez les collaborateurs…

Cette deuxième édition (la première a eu lieu au début du premier confinement en mars 2020), confirme que les collaborateurs brésiliens se sentent plus productifs en télétravail (58 %). Ils étaient 44 % lors de l’enquête de 2020.

… mais pas chez les managers

Toutefois, les réponses diffèrent selon le niveau hiérarchique. 13 % des managers indiquent a contrario une baisse, ou une baisse significative, de la productivité en télétravail. « Cela s’explique par le fait que les managers sont plus épuisés mentalement à cause de cette situation incertaine générée par la pandémie et aux défis managériaux à relever face aux changements imprévus et aux craintes des équipes », relève l’experte.

Manager après la crise Covid : les craintes liées à la continuité du télétravail

Parmi ces craintes, la perte de la convivialité (20,6 %), suivie par une charge de travail plus élevée dans le télétravail (15,5 %). La troisième alerte porte sur la détérioration des relations au sein des organisations, suscitée par l’absence de convivialité et d’interactions (13,5 %). « Avec l’appauvrissement des relations humaines, un sentiment d’aliénation et de perte de sens s’installe. Les gens sont irrités par des comportements inédits : manque de communication, perte de la cordialité, non-respect du droit à la déconnexion, délais de réponse plus longs… », pointe Virginia Drummond.

Ici et ailleurs, mêmes résultats ?

« Les résultats de cette grande enquête au Brésil ne diffèrent pas fondamentalement de ce que nous pouvons voir dans d’autres pays qui ont adopté le télétravail massif depuis mars 2020 comme la France. Cela nous montre comment le phénomène du télétravail peut s’avérer pénible s’il est imposé de cette façon, aussi longtemps. »

>>>> Pour aller plus loin – 91 % des collaborateurs sont satisfaits de travailler chez BDO France selon l’enquête de satisfaction de 2020. Arnaud Naudan Président du Directoire, partage le secret de performance des collaborateurs de ce groupe d’audit et de conseil (en bonus : son interview en vidéo)

Managers après la crise Covid : et si vous aviez le pouvoir de tout changer !

En cette rentrée, un seul mot d’ordre pour manager avec la crise Covid : on cultive son humanité pour embrasser le changement. Infos, conseils, coaching, réussites… Les nouveaux codes pour manager autrement en 2021 sont à découvrir ici.

Pause lecture pour apprendre à manager avec la crise Covid

« Manager le télétravail et le travail à distance » – Daniel Ollivier, GERESO (2021)

Voici une lecture à glisser dans votre emploi du temps, entre deux rendez-vous Zoom ! Le Directeur associé de THERA Conseil – cabinet de conseil spécialisé dans le domaine de l’efficience managériale et de la conduite des transformations organisationnelles – revient en 2021 avec la 3e édition d’un ouvrage paru en 2017 puis en 2018. Le sujet : comment adapter son management aux équipes en distanciel ? Le télétravail questionne le système de management dans sa globalité : qui fait quoi ? Comment ? Avec quels outils ? Pour quels résultats ?… Un sujet d’autant plus d’actualité depuis le premier confinement en mars 2020. « Le télétravail ne se décrète pas. Il doit nécessairement s’inscrire dans un projet de transformation durable et solide. La crise a ainsi révélé la différence qu’il peut y avoir entre la volonté de télétravailler et celle d’y parvenir. Le distanciel nécessite notamment des méthodes de management personnalisées », préconise Daniel Ollivier. C’est pourquoi l’auteur propose à travers cet ouvrage une démarche structurée pour clarifier les positionnements du manager et du télétravailleur, les processus et les méthodes à mettre en œuvre. Confiance, engagement, autonomie, collaboration… Le management à distance, c’est le management d’aujourd’hui !

>>>> Job board – Des carrières durables vous attendent chez Veolia. La preuve avec Pascal Bamberg (ESIEE 10), entré dans le groupe en alternance et aujourd’hui responsable de la connectivité (exploitation des réseaux informatiques en central, entre les sites et sur les sites) pour les 15 000 collaborateurs de l’activité Eau France de Veolia.

Manager à distance : mode d’emploi

Les trois bonnes pratiques de Daniel Ollivier pour fédérer ses équipes dans un monde du travail hybridé entre présentiel et distanciel.

#1 Miser sur la confiance
La confiance est une force. Elle permet de faire face à des situations complexes, ensemble, et de se sentir plus libre de prendre des initiatives et d’exprimer ses ressentis. C’est ainsi que nous nous améliorons. Travailler efficacement l’un avec l’autre : la clé de voûte du système.

#2 Organiser le travail collectif
Cette relation de confiance se joue à plusieurs niveaux : du manager au collaborateur et inversement, mais aussi entre collaborateurs. Puisque l’efficience des équipes repose sur le « travailler ensemble », le manager est chargé de faciliter les interactions. Il donne sens au mot « équipe » (vs « groupe de travail »). Un rôle d’autant plus important en distanciel. Pour manager avec la crise Covid, il est donc indispensable de prendre en compte les risques que les collaborateurs se transforment en satellites, travailleurs indépendants et isolés dans leur bulle, qui ne prennent plus en considération le travail des autres, sont plus élevés. Comment l’éviter ? En organisant par exemple des réunions d’équipe hebdomadaires, en les faisant travailler en binôme pour partager des moments, se mentorer et se motiver, en donnant un objectif commun et une récompense partagée, en proposant des formations collectives…

#3 Accompagner et veiller au bien-être
Le télétravail doit permettre à chacun de se sentir plus performant, en évitant les contretemps parfois subis au bureau. En tant que manager, avec ce contexte de crise Covid, vous devez donc repenser votre manière d’évaluer la performance. Elle ne repose pas uniquement sur les résultats. Intéressez-vous aux conditions dans lesquelles ils ont été produits, aux ressentis et perceptions de vos équipes, dont la surcharge émotionnelle est plus importante en télétravail ou travail à distance. Autrement dit, soyez en écoute active pour éviter les flux de stress et de fatigue qui finissent par nuire à la performance. L’accompagnement, la gestion des émotions et le bien-être sont indispensables pour progresser et faire progresser l’entreprise.

>>>> Pour aller plus loin – Exemple parfait de la success-story familiale, le groupe de concessions automobiles de Willermin connait une croissance soutenue. Il a même créé sa propre académie pour former les jeunes talents aux valeurs humaines essentielles d’un groupe où le turn-over est très faible et les opportunités nombreuses. Rencontre avec son président fondateur, Rodolphe de Willermin.

Manager avec la crise Covid : adoptez le servant leadership !

Vincent Giolito, Professeur associé à emlyon business school, concentre ses recherches sur l’intersection entre stratégie et leadership. Il fait notamment figure de référence pour sa réflexion menée autour du « servant leadership ». Interview.

« Servant leadership » : une définition ?

C’est lorsqu’un leader place les intérêts de ses équipes en priorité, pour les aider à accomplir un objectif commun dans les meilleures conditions possibles. Ce concept va à l’encontre d’une vision traditionnelle du management selon laquelle les équipes sont au service du manager. Cette fois-ci, c’est l’inverse !

>>>> Entreprise de rêve ? – « L’année 2021 est une année record pour Botanic avec une progression de 10 à 20 % par rapport à une année « normale ». L’engouement pour le végétal et la nature est réel. Nous le vivons dans nos magasins où nous sommes en train de rajeunir notre clientèle. La crise a permis le recentrage sur les valeurs refuges : la maison, la nature, les animaux. Je suis bluffé par ces jeunes passionnés de plantes qui connaissent des variétés très rares et partagent leurs photos inédites sur les réseaux sociaux. Le mouvement de fond est engagé. » Envie d’en être ? Découvrez toutes les opportunités du Groupe Botanic dans l’interview de son directeur général délégué, Marc Rossat-Mignod.

Pour de meilleurs résultats ?

Les équipes accompagnées par un « servant leader », qui se préoccupe de leur bien-être et de leur progression, se révèlent plus épanouies. Plus les équipes sont épanouies, meilleures sont les performances. Et plus les performances sont bonnes, meilleure est la croissance de l’entreprise. C’est un cercle vertueux.

Même en temps de crise ?

Il subsistait une équivoque. On pensait que le servant leadership n’était efficace que lorsque tout va bien. Quand la tempête se lève, il semblait effectivement nécessaire d’avoir un visionnaire derrière lequel tout le monde s’aligne. Pourtant, l’étude que j’ai réalisée sur le sujet avec mes collègues se situait dans un contexte de crise économique et le résultat est sans appel : le servant leadership marche très bien en période de crise ! Pourquoi ? Dans une situation imposée et imprévue de télétravail, où les collaborateurs peuvent se sentir perdus, isolés et délaissés, le servant leader fédère les équipes, les écoute et ne les laisse pas sombrer dans des pensées négatives. Un accompagnement essentiel en temps de crise. Attention cependant, le servant leader n’est pas un Bisounours ! Il sait tout de même faire preuve d’autorité quand cela est nécessaire.

>>>> Conseils de pro – « Surprenez votre boss ! Les soft skills clés pour rejoindre ma team ? La capacité à s’adapter face des situations qui changent vite, savoir remettre en cause ce que l’on a soi même créé et travailler en équipe. Les jeunes ont une aversion pour le côté hiérarchique et pyramidale, mais aiment produire des choses en groupe. Je leur fais naturellement confiance et je leur confie des responsabilités. C’est un échange respectif. À eux de me surprendre ! ». Vous en voulez encore ? Lisez l’interview de Jean-Jacques Nuel, CEO de Mercedes-Benz Financial Services France.

Manager après la crise Covid même pas peur

L’éloge de la bonne humeur

Pile électrique ou solaire, le manager est une source d’énergie. Son état d’esprit et son humeur influent inexorablement sur ses collaborateurs. Mais comment les équipes peuvent-elles se brancher à son énergie… sans complètement vider ses batteries ? Les conseils de Julien Granata, Professeur associé à Montpellier Business School et coach en management de l’intelligence émotionnelle et du management de l’entreprise libérée. Ou comment manager avec la crise Covid sans se décharger et continuer à diffuser de bonnes ondes.

Propager le « virus » du sourire

Autour de vous, ça soupire et ça traine des pieds ? Sourire, c’est la base. Et c’est surtout très contagieux ! Arriver le matin au bureau, le sourire aux lèvres, a de très grandes chances de contaminer le reste de l’équipe. « Sourire inspire confiance, rassure et booste la motivation », confirme l’expert. De même, recevoir en retour le sourire de votre collègue ne peut que vous mettre dans un good mood ! « Les plus efficaces sont les plus positifs », est-il persuadé.

Etre à l’écoute, même dans les moments de doutes

A nouveau, ça coule de source. Néanmoins, la simple question « comment ça va ? » semble parfois avoir perdu de sens tellement nous la posons par automatisme, sans attendre la réponse. Etre à l’écoute doit aussi valoir en cas de coup dur. Un projet n’a pas abouti ? Les objectifs fixés n’ont pas été atteints ? Une erreur s’est glissée dans votre fichier de présentation ?… Il est primordial au sein de l’entreprise que chacun puisse s’exprimer, même sur les points noirs, et se sentir écouté par son manager. « Aujourd’hui, le manager n’est plus seulement celui qui sait faire, c’est celui qui sait être » souligne Julien Granata.

Ne pas se laisser happer par les émotions

Ecouter, c’est finalement prendre en considération les bonnes comme les mauvaises pensées des autres. Mais comment faire pour éviter que celles-ci n’impactent notre moral ? « Là est toute la nuance. Faire preuve d’empathie ne consiste pas absorber les ressentis de l’autre. C’est la capacité à les comprendre. » Et si finalement votre humeur varie (ce qui est tout à fait normal !), pour cette raison ou une autre, ne bridez pas vos émotions et sachez les gérer. « Gérer ses émotions, c’est la clé pour innover. Former les managers aux enjeux de l’intelligence émotionnelle est devenu vital en entreprise » poursuit-il.

>>>> Conseil de pro – « La performance, ce n’est pas toujours être n°1. C’est aussi la satisfaction d’un travail bien fait et réalisé ensemble. » Depuis près de 40 ans, Alain Guélennoc, directeur général de Federal Finance Gestion, est aux premières loges de la transformation de la fonction financière. Découvrez vite son interview pour en savoir plus !

Garder son calme

Gestion des émotions, pression financière, surcharge de travail, imprévus, conflits… Sous tension, fatigue et stress, la vie de manager après la crise Covid n’est pas de tout repos. Pour ne pas couler et noyer ses équipes au passage, il faut « rester serein et détendu, au bureau comme dans la vie, pour moins s’épuiser et épuiser les autres. » Le calme est une qualité sous-estimée dans un contexte économique et sanitaire fait de pression, compression et suppression. Plus vous serez calme, plus vos facultés intellectuelles, cognitives et relationnelles seront décuplées.

Féliciter… et se féliciter !

Dès que l’occasion se présente, remerciez un membre de votre team pour son travail et son engagement. Félicitez-le et célébrez sa victoire en équipe. Ces moments de convivialité instaurent une ambiance et surtout, génèrent des émotions positives, créent des souvenirs et valorisent le partage. Etre soudé quand tout va bien permet d’être soudé quand tout va mal. De même, pensez aussi à vous et faites-vous plaisir après un dur labeur. C’est essentiel pour se donner un nouveau shot d’énergie et repartir de plus belle. « Trouver son équilibre émotionnel permet d’être meilleur pour soi et ses équipes » conclut le professeur de Montpellier Business School.

>>>> Entreprise idéale ? – « Trois raisons de rejoindre Pandrol ? Démarrer sa carrière par une expérience très internationale tout en étant basé en France / Se former au sein d’un environnement exigeant et d’excellence très drivé pour l’innovation et dans le secteur très porteur du ferroviaire / Profiter d’une culture d’entreprise accessible, où l’on ne ressent pas le poids d’une hiérarchie comme cela peut être le cas dans de grands groupes ». Et pour avoir encore plus de raisons, rendez-vous dans l’interview croisée d’Eran Gartner, directeur général, Fabrice Seewald, directeur général adjoint et Anne-Charlotte Aubert, responsable marketing stratégique de l’entreprise.

Manager après la crise Covid : le changement, c’est maintenant !

Défi important pour tout manager après la crise Covid : comment embarquer les équipes dans le changement ? Comment les faire adhérer aux projets de transformation et d’innovation de l’entreprise ? Sana Saidi, enseignant-chercheur au département finance, économie et droit de South Champagne Business School, nous répond par le prisme de son expertise.

« Alors que Richard Branson, fondateur de Virgin Group, disait « si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise », Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti affirmaient qu’il faut « construire une entreprise humaniste, faite par l’Homme pour l’Homme ». Ces deux citations reviennent à la même idée : il est nécessaire pour un manager de faire attention au bien-être de ses équipes pour renforcer et co-construire une culture d’entreprise dans laquelle tout le monde se sent bien pour travailler. Même en cas de changement majeur. Une telle démarche collaborative est un critère de succès lors des transitions. Elle met en place une organisation de travail ouverte aux idées et aux propositions pour unir les collaborateurs par le lien social. Aussi, ce levier de rebond collectif fédère les collaborateurs autour des valeurs historiques de l’entreprise, immuables, même en cas de nouvelles pratiques. A ce titre, le manager joue le rôle de « tuteur de résilience » et d’ « absorbeur de toxicité » afin d’effacer les craintes, les pressions et les menaces que peuvent ressentir les salariés en période de changement. Et si certains restent réfractaires au changement, le manager doit continuer de veiller au collectif et à l’intérêt du collectif. Vous l’aurez compris : le collectif, c’est la boussole ! »

>>>> Job board – Si vous souhaitez rejoindre les équipes de Silvera, n’hésitez pas ! La société recrute en CDI et en alternance sur des postes de chefs de projet (commerce et e-commerce) et de designers. Dans un secteur très sympa pour les jeunes, hommes et femmes, car les projets sont variés et comblent ceux qui ont une forte sensibilité à la décoration. Découvrez l’ode au design et au bien-être que vous offre Paul Silvera, créateur et Directeur Général de cette entreprise de mobilier.

>>>> Pour aller plus loin – « Entreprendre, ensemble, pour mieux nourrir et protéger la planète » : la mission à laquelle se livrent au quotidien, partout dans le monde et avec passion les équipes de Lesaffre, ce leader expert en biotechnologie. La preuve par dix avec son Directeur Général, Antoine Baule.

Regards de Millennials 

Manager avec la crise Covid, une opportunité de réenchanter sa posture ? C’est en tout cas l’occasion de repenser certaines formes de management. Un indispensable pour continuer à attirer les jeunes talents post-crise. En effet, selon Jobteaser, les recruteurs auraient noté que près de 30 % des candidats ont plus d’exigences en cette période. Alors qu’attendent les Millennials de leur boss ? Portrait du manager de l’après crise Covid.

C’est mon boss mais aussi…

Se recentrer sur les priorités. C’est peut-être LA leçon que vont tirer les collaborateurs de la crise. Loin de la course unique aux salaires, les priorités vont davantage aller au sens donné au travail, à une confiance retrouvée envers ses supérieurs ou encore à plus d’autonomie. On fait le point avec nos experts.  

Mon boss, mon repère ?

Et si le top manager de l’après-crise avait été complètement transformé ? Plutôt que l’image de chef qui sanctionne, la période a été propice à recentrer le statut du boss vers une personne de confiance, un repère, un guide indispensable pour traverser la tempête. Pour Bernard Coulaty, professeur en leadership et HR à l’IESEG, le manager de l’après crise Covid doit en effet être une balise pour ses collaborateurs. « Il doit donner une vision globale, rééclairer la direction, donner une vision, explique-t-il. C’est un travail de terrain : il faut être à la fois global et local. » Mais être un repère ne signifie pas tout contrôler. « Les jeunes détestent la posture du boss qui prendrait le rôle de prof avec eux. Ce qu’ils veulent, c’est davantage d’authenticité. Montrer ses faiblesses à son équipe par exemple donne une dimension extrêmement inspirante aux équipes. » Pour Hugues Poissonnier, professeur de stratégie à Grenoble Ecole de Management, un manager est un repère dans le sens où il donne un sens au travail de ses collaborateurs. « Il faut dépasser la simple performance de l’entreprise. Le boss n’a pas vocation à être un père fouettard mais justement la personne qui rappelle le sens du travail. »

Manager après la crise Covid même pas peur

Mon boss, mon psy ?

Si le manager de l’après crise Covid n’est évidemment pas là pour assurer le bonheur des salariés dans tous les aspects de leur vie, ni jouer le rôle de psychologue, il est tout de même garant d’un certain bien-être. « Avant la crise, les entreprises se sont laissées entrainer vers la gadgétisation du management avec des notions de « bonheur au travail », de « Chief Hapiness Officer », de baby-foot… Elles ont cru que les jeunes étaient accros à ce genre de choses mais ce qui marche réellement, c’est de tenir une ligne de crête entre bienveillance et exigence » analyse Bernard Coulaty. Le professeur de l’IESEG et ex-DRH rappelle que, plus que de la bienveillance, les Millennials souhaitent que le manager de l’après crise Covid aille au-delà de l’exigence de performance avec la possibilité de se développer professionnellement et personnellement. Hugues Poissonnier introduit également la notion de « servant leadership ». « Le manager doit faire en sorte que les performances soient atteintes, mais aussi que tous les rouages fonctionnent bien, que les salariés se sentent bien et soient en mesure d’exprimer leur potentiel. Il doit constamment se demander « De quoi ont besoin mes collaborateurs ? »

>>>> Le conseil du boss – « Apprendre à aimer ce qu’on fait et non pas chercher à tout prix à faire ce qu’on aime. Pour cela, il faut s’investir. On ne trouve pas toujours le job de ses rêves mais démontrer ses performances peut permettre, par la suite, de trouver un poste qui se rapproche le plus possible de ses attentes. » Envie de rejoindre Pierre Bollard, depuis 10 ans à la tête de Spurgin, PME spécialisée dans la construction de murs préfabriqués ? Suivez le guide !

On mise sur la bienveillance !

Pour Hugues Poissonnier, il est donc nécessaire que les entreprises mettent en place un management bienveillant. « L’idée est de laisser une place plus grande aux émotions qui sont présentes chez les salariés, mais également chez les partenaires » expose-t-il. En effet, le management bienveillant est très lié aux compétences émotionnelles et à la capacité des managers de donner le droit aux collaborateurs de ressentir des émotions au travail et de les exprimer. « Cela permet de mieux les comprendre et de les partager de manière constructive », ajoute Hugues Poissonnier. D’autant plus qu’en période de crise (génératrice de stress et / ou de peur), il ne faut pas mettre de couvercle sur les émotions. A bon escient, elles permettent de trouver les meilleures solutions collectives. » Le professeur qui intervient également en entreprise, remarque d’ailleurs un engouement  pour ces compétences émotionnelles, même avant la crise. « Beaucoup de dirigeants et managers se rendent compte que l’on a besoin de ces compétences et souhaitent de plus en plus former les salariés pour développer les bonnes relations dans l’entreprise. C’est une clé de succès très important. »

Mon boss, mon exemple ?

Mais l’exemplarité est-elle pour autant devenue le nouveau must-have crédibilité du manager de l’après crise Covid ? Pour Bernard Coulaty, la réponse est non ! « C’est à chaque collaborateur de se créer sa propre exemplarité. Ce n’est pas parce que votre boss n’est pas exemplaire que vous ne devez pas l’être. Ce genre de façon de penser entraine un déclin assuré. Conclusion : inspirant oui, exemplaire non. »

>>>> Le conseil du boss – « J’ai eu la chance de démarrer ma vie professionnelle sur le terrain. Je rendais visite aux clients, je les écoutais et j’essayais de comprendre leurs problématiques pour trouver des solutions, autres que celles du prix. Il faut commencer par des postes très opérationnels pour écouter le besoin du marché et avoir une vision 360 du métier. Si vous faites du marketing en recherche et développement de produit, mieux vaut passer par la connaissance du marché. » Retrouvez d’autres tips de Gérald Heuliez DG de Kolmi Hopen dans son interview.

Management fertile : comment devenir un manager engagé ?

L’engagement ? Un des critères n°1 recherché par les managers de l’après crise Covid chez leurs collaborateurs… mais également ce que les Millennials attendent de leur boss ! Alors comment devenir un manager engagé ? Les réponses d’Yves Golder, ancien patron de PME et auteur du Management fertile, comment devenir un manager engagé ?

Qu’est-ce que le management fertile dont vous parlez dans votre ouvrage ?

La finalité du management est de faire en sorte que les personnes que l’on manage soient engagées. Pour cela il faut mettre en place les conditions de l’engagement. Je parle de management fertile car lorsqu’on est un manageur engagé, le résultat est là : on obtient de ses collaborateurs le meilleur de ce dont ils sont capables. Il est donc fondamental de mettre en place des pratiques de management qui donnent envie de s’engager.

>>>> Parcours de boss – Gérer des hommes, Amaury de Hauteclocque en a fait une expertise et une force. Ex-responsable du RAID et actuellement Directeur général des Coopérations humaines de Covéa, il partage sa vision du management. Découvrez son interview.

Les Millennials : une tranche de la population particulièrement sensible à l’engagement de leur boss ?

On les considère souvent comme des espèces à part dans l’entreprise. Or pour moi, ils ont les mêmes attentes que le reste des salariés. Il est vrai cependant que si on les place dans le contexte d’aujourd’hui, ils ont des caractéristiques qui les distinguent.

Lesquelles ?

Ils sont jeunes et s’y connaissent en digital. Ce sont deux qualités fondamentales qui font d’eux des gens rares et précieux pour l’entreprise, qui veut donc les conserver, leur permettre d’être bien là où ils sont. C’est alors l’occasion pour leurs supérieurs de devenir de meilleurs managers en prenant en comptent les attentes qu’ils expriment. Les Millennials sont une excellente balise pour le management fertile car ils osent dire ce qu’ils veulent.

Quelles sont ces attentes aujourd’hui ?

De l’autonomie dans le travail et son organisation, de la considération et de la proximité.

Les fondamentaux du bon manager après la crise Covid ?

A mon sens, la première qualité d’un manager après la crise Covid est d’être une ressource pour son équipe, un allié. Et l’un des effets de la crise est justement de faire prendre conscience à toute l’entreprise que le rôle du manager est d’être une ressource. Si, à la faveur de la crise Covid, le manager ne fait pas l’effort d’être une ressource pour son équipe, il y a une perte du lien managérial.

>>>> Job board –  « La France Mutualiste, l’assurance d’un esprit de famille ». Et dans cette grande famille, je demande Dominique Trébuchet ! Le Directeur Général de La France Mutualiste vient illustrer cette baseline à travers son histoire avec cette entreprise de conseil mutualiste en assurance et épargne qu’il a plaisir à faire grandir. Vous avez une âme de conseiller terrain, contrôleur de gestion, chargé de relations clients, responsable financier et immobilier ? Alors vous aussi préparez-vous à grandir avec La France Mutualiste ! (Bonus : son interview en vidéo).

Etre une ressource, qu’est-ce que ça signifie concrètement ?

Donner au travail le plus de sens possible au quotidien, transmettre, s’impliquer, avoir du courage et prendre ses responsabilités. Mais aussi être un rempart au stress pour favoriser l’engagement des collaborateurs. La crise que l’on a vécue exacerbe la nécessité d’être bon dans tous ces paramètres.

Pensez-vous que la crise Covid peut faire évoluer les façons de manager de manière durable ?

C’est en tout cas fondamental de tirer des conclusions de la crise, une superbe occasion d’avoir une réflexion sur le sens et le contenu du management de manière générale.

>>>> Pour aller plus loin – A l’approche de ses 40 ans, le Groupe Qualiconsult a prouvé sa vitalité lors de la crise sanitaire et économique. La preuve : il a même été certifié Happy-Trainees en 2021. Cette prouesse de plus dans l’histoire de l’entreprise vous est racontée par son Directeur Général, Pierre-Guillaume Lansiaux (Bonus : son interview en vidéo).

>>>> Job board – PerkinElmer recherche des profils techniques orientés service ou vente mais aussi des planificateurs, administrateurs de vente, RH, qualité, des postes QHSE (Qualité, Hygiène,Sécurité, Environnement), des informaticiens et des profils finance. « Le point commun de tous les talents qui nous rejoignent : l’engagement dans les valeurs que porte l’entreprise et dans lesquelles ils doivent se retrouver. Vous vous reconnaissez ? Rejoignez l’équipe de Clara Attia, directrice générale France de PerkinElmer depuis deux ans.

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