Vive le pluriel ! Il est extrêmement difficile de répondre à une telle question tant les types d’organisations sont différentes, contingentes du marché et de la taille atteinte par ces dernières, des régions du globe et de leurs cultures. La certitude reste qu’un organisme créant de la richesse sera « organisé » en étant adapté à son « milieu »… sinon, celui-ci n’existera pas pour très longtemps.
Les stratégies des entreprises ne sont, en effet, pas toutes comparables. Mettre sur un pied d’égalité une startup ou une organisation du CAC 40 n’a pas grand sens. Il y aura DES organisations !
Des travailleurs plus indépendants, des technologies numériques, des cerveaux identiques
Il est clair que de nouvelles techniques managériales voient le jour çà et là, portées par certains comme la nouvelle recette « miracle » dont les principes seraient transposables partout et tout le temps… Soyons prudents ! Il y a risque de noyade entre les dernières modes de management, les grands principes, les idéologies, la permanence des comportements humains et les adaptations numériques ou intelligence artificielle.
En France, les entreprises « Libérées » font actuellement parler d’elles et préfigureraient ce que pourrait être l’avenir des organisations. La confiance est donnée aux acteurs – producteurs pour créer la richesse et en bénéficier. Il ne serait pas sérieux de généraliser ces résultats à l’ensemble des organisations de l’hexagone car cela ne concernera que les entreprises de taille moyenne (500 à 3 000 salariés). Ce n’est également qu’une tendance.
Ainsi, les entreprises libérées ont en commun la volonté de « tout remettre à plat », de « repenser » les modes de coordination et le management des collaborateurs.
Pour ce nouveau type d’organisation, les managers opérationnels devraient devenir des « team leaders » innovants dans de nouvelles missions qui leurs sont confiées, des sources de motivations nouvelles. Désormais, leur activité serait de permettre à leurs équipiers de se révéler, en créant un environnement propice à leur épanouissement professionnel, en oubliant la hiérarchie comme repère principal.
Comme décrit par certains auteurs, il convient de permettre aux équipes, en favorisant un environnement approprié, de permettre à chacun de grandir, de se réaliser, de prendre plaisir même si l’activité professionnelle est parfois intense et répétitive. Le « leader » s’engagerait donc et serait comparable à un « jardinier » d’hommes ou de femmes.
Moins de hiérarchie, une grande fluidité de l’information grâce au numérique, autonomie et décision plus collective
Citons un dirigeant : « L’opérationnel, c’est extrêmement énergivore (…) j’ouvre enfin les yeux. Je ne suis pas indispensable dans le quotidien. J’anime l’opérationnel afin d’entretenir avec les équipes le cap que nous nous sommes fixé en début d’année. Je suis créateur de richesse pour chacune de mes équipes et quel bonheur de chasser le business avec eux. (…) je suis facilitateur dans les prises de décisions. Je créé l’environnement pour que les équipes prennent du plaisir et je m’attache à ce que le terreau soit le plus fertile possible pour que nous récoltions les meilleurs fruits. (…) Chaque jour, je veille à ma posture et je me nourris. Ne pas se nourrir c’est ne pas s’entraîner et ce serait une erreur ».
Comme on peut le constater dans ce témoignage, est fait allusion la dynamique de groupe. Pour motiver, il est essentiel de se nourrir et de nourrir l’autre d’un point de vue psychologique. Cela serait donc par un apport journalier de mise en confiance et de partage des responsabilités, que l’autonomie pourrait enfin se révéler, indispensable pour générer une réelle performance organisationnelle.
Dur de laisser sa place !
En tant que facilitateur, le manager chercherait ainsi à créer les conditions de la performance, sans jamais « faire à la place de » l’autre. Ce nouveau « Team leader » serait donc un « gardien du temple ». Facilitant le partage de valeurs de culture d’entreprise, de partage d’information, promouvant le volontariat, l’autocontrôle et le droit à l’erreur, source essentielle d’améliorations.
L’annonce est belle : autonomie, aide de robots, rapidité, jusqu’au partage de décision, de responsabilité et de bénéfice dans une organisation centrée sur celui qui produit pour son client.
Mais assistons-nous réellement à la naissance d’une nouvelle forme de maturité relationnelle, propice à libérer les énergies et ainsi conduire à plus de performance individuelle et collective, ou sur celle d’une nouvelle forme « d’asservissement » de l’homme à son organisation, dont il deviendrait trop dépendant ?
En savoir plus sur les auteurs : Michel Dalmas, Enseignant Chercheur en charge de la Recherche au sein du Département Management Ressources Humaines de l’EMLV (École de Management Léonard de Vinci) et Philippe Spach, Enseignant et responsable de la filière Management & Ressources humaines de l’EMLV (École de Management Léonard de Vinci).
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