L’empowerment est-il passé du côté obscur de la force ?

Donner l’opportunité aux salariés de prendre plus de responsabilités et d’initiatives leur permettrait de s’épanouir plus au travail et libérerait ainsi les énergies de l’entreprise pour favoriser sa performance économique ? Alors que les discours sur les bénéfices de l’empowerment sont sur toutes les lèvres, cette étude met en avant d’autres motivations… un peu plus pragmatiques.

« La valorisation matérielle et la valorisation individuelle apparaissent comme les principaux moteurs de l’engagement des salariés. Ainsi, une augmentation de la rémunération (75 %), une reconnaissance des efforts fournis (52 %) et une promotion (39 %) seraient en réalité les facteurs les plus motivants. A l’inverse, l’ambiance de travail, une meilleure implication dans la prise de décision ou une plus grande confiance de la part des managers sont les réponses les moins citées par les jeunes collaborateurs français. »

Devenir manager ? Non merci !

C’est en partie pour ces raisons que 71 % des salariés des générations Y et Z déclarent ne pas souhaiter devenir manager ou prendre la place de leur manager. « Les jeunes générations sont sur des logiques individuelles et ROIstes. S’engager plus pour gagner plus ? Ok mais seulement si cela aboutit à une rétribution rapide de cet engagement en termes de salaire, de statut ou d’employabilité. »

Parallèlement, le stress, la lourdeur des tâches administratives et le manque de reconnaissance en interne sont les raisons citées par ceux qui ne veulent pas se tourner vers cette fonction à responsabilités.

« Les salariés issus des générations Y et Z ont compris que les grands discours des entreprises sur l’appartenance avaient leurs limites dans l’optimisation du ROI pour les actionnaires. Ce qu’ils attendent de leur travail, c’est d’apporter, à leur niveau, une pierre à l’édifice de l’entreprise. »

Innovation managériale = méfiance

Un mouvement qui va de pair avec la méfiance certaine exprimée par les jeunes des générations Y et Z quant à l’innovation managériale. Alors qu’ils jugent majoritairement le management de leur entreprise comme peu innovant, 49 % d’entre eux déclarent avoir connu un changement majeur d’organisation ou de management dans leur entreprise au cours des 5 dernières années. Ce décalage entre discours et pratique prouve à quel point l’innovation managériale est perçue comme un outil marketing. « Les salariés l’associent souvent à des dispositifs visant à les faire travailler pour développer la performance économique, et ce sans forcément la combiner avec une amélioration du bien-être au travail. »

Le management directif toujours plébiscité

De là à dire que sous leurs apparences avant-gardistes, les représentants des générations Y et Z seraient d’incorrigibles conservateurs, il n’y a qu’un pas. En tout cas, le paradoxe est là. « Alors qu’ils décrivent leur manager idéal comme un coach et un humaniste, ils plébiscitent encore largement un management directif qu’ils n’assimilent pas forcément au mal-être au travail. En réalité, ils ne cherchent pas à être moins managés mais à être managés différemment. »

L’avenir du management est dans la proximité

Et le management de proximité s’impose comme un salut ! « Petit chef qui contrôle, auxiliaire RH qui applique les process à la lettre… le manager intermédiaire jouit encore d’une image peu flatteuse. Et pourtant, c’est un moteur de transformation et d’accroissement de la force du collectif. Même si asseoir sa position pose indéniablement des questions sensibles pour certaines entreprises, comme la subsidiarité et la délégation de la décision par exemple », conclut Nicolas Arnaud.

Qui sont les managers aujourd’hui ?