Marina Bourgain, Enseignante-Chercheure ESC-Clermont Business School, présente les impasses et les dérives à vouloir confier à certains experts la conception et/ou la mise en œuvre de la marque employeur tantôt sous la responsabilité d’un département Marketing ou sous la houlette de la DRH ou chapeautée directement par la direction générale.
Certaines organisations pratiquent depuis plus d’un siècle des formes ciblées de communication externe à visée de recrutement [voir image 1 armée américaine]. Lorsque le consultant Simon Barrow lance la notion de marque employeur lors d’une conférence professionnelle dédiée à Transformer la publicité de recrutement en arme concurrentielle puis avec Tim Ambler (professeur de marketing à la London Business School) la définit comme l’Employee Value Proposition (la promesse de la plus-value d’un employeur) avec ses bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques [Image 4], l’objectif est d’encourager les entreprises à reprendre la main sur les « critères classants employeurs » développés à leur insu.
En effet, dès les années 80, l’établissement de classements d’employeur par des groupes spécifiques (Students in Engineering, Black Engineers, Working Mothers, Gay & Lesbians) mobilisent des critères spécifiques tels que les opportunités de carrière et le chiffre d’affaires, des politiques actives de non-discrimination et de soutien à l’équilibre des sphères professionnelle, personnelle et familiale. Robert Levering, écrivain et journaliste, développe un classement sur la base de la qualité de l’expérience salariée Trust Index (partage de la plus-value, absence de licenciement, le travail en équipe…)
Le Trust Index®est un questionnaire anonyme sur 5 dimensions (60 questions fermées et 2 questions ouvertes) adressé aux collaborateurs et administré par Great Place To Work. Le Trust Index® explore 5 dimensions : la crédibilité, le respect, l’équité constituent la relation de confiance avec le manager. La fierté est liée au travail, la convivialité est en lien avec les collègues. Dans une entreprise où il fait bon travailler, les collaborateurs font confiance à leur management, se sentent fiers de ce qu’ils font et apprécient les gens avec qui ils travaillent.
Marque employeur : insuffisance d’une responsabilité exclusive marketing ou RH
Si la marque employeur est confiée au seul département de la communication ou du marketing, plusieurs risques de dérive marque-employeur-arnaqueur existent : une communication « poudre aux yeux » à gros budget sans fil directeur, un formatage des messages, incohérences entre la marque employeur l’externe et celle perçue en interne… Et plus les entreprises mobilisent des techniques issues de la grande consommation, plus grandit chez les candidats une défiance envers le message car les individus, loin d’être de simples consommateurs d’emploi cherchent des engagements clairs, authentiques et durables pour s’investir et s’impliquer. « L’emploi n’est pas un produit », c’est pourquoi il ne suffit pas d’appliquer (ou d’adapter) des techniques du marketing à la communication vers des candidats externes ou en interne vers les salariés.
L’intérêt de confier la marque employeur aux RH, parfois à une équipe transversale RH-Marketing ou à un.e transfuge du marketing, doit permettre de mettre en cohérence l’image employeur externe et interne en interrogeant la culture d’entreprise et en travaillant à l’évolution des pratiques RH et managériales sur le moyen terme. Les RH sont ainsi acteurs des différentes étapes de diagnostic, d’enquête et surtout de la mise en conformité du positionnement marque employeur souhaité avec la création et la mise en œuvre de programmes d’engagement RH, la gestion des réseaux sociaux de l’entreprise et la promotion de la culture d’entreprise. Un risque de dérive serait qu’elle soit traitée en circuit fermé par le département RH avec le support d’une agence de communication RH.
Marque employeur : entre ouverture stratégique et salariés promoteurs
Lorsque la marque employeur est chapeautée par la Direction, la dimension stratégique sur les profils et compétences à fidéliser ou à développer, comme celles à attirer, prend tout son sens. Par exemple, 8 sur 10 collaborateurs engagés dans la RSE recommandent leur employeur. Mais seulement 30 % des entreprises mettent réellement en œuvre des actions RSE bien que 70 % d’entre elles déclarent vouloir engager une démarche RSE. Il y aurait là un cercle vertueux sur la base d’une réelle impulsion RSE de la Direction.
Attention : l’acteur central d’une marque employeur authentique reste les salariés. Certes ils ne gèrent pas la marque employeur, ils font mieux : ils l’incarnent et la font vivre au quotidien en interne et en externe auprès des parties prenantes. D’où l’intérêt d’un travail réellement collectif, concerté et transverse autour de la question de la marque employeur.
***
En savoir plus sur Marina Bourgain est Enseignante-Chercheure ESC-Clermont Business School : Co-autrice avec Goujon Belghit et Gilson (2015). Repenser les liens entre la gestion du capital humain et la marque employeur perçue en contexte de mutation organisationnelle. Gestion et management public, 3(3), 53-71.
SpeakerNote (2021). Eléments de réflexion sur la Marque Employeur : Attirer et fidéliser ses talents, un oxymore ? Clermont Business School, Juillet 2021
Modules créés Marque employeur et RSE (2023) ; La question du Genre dans la Marque employeur (2019-2022)
fourni par le Borlabs Cookie