S’il y a presque autant de formes de management que de managers, les époques ont vu évoluer différentes formes de management dominant, d’une verticalité patriarcale à un management plus collaboratif, d’abord horizontal et aujourd’hui complètement matriciel.
Vers la fin de la hiérarchie verticale
Inspiré de l’armée, longtemps considéré comme le plus efficace en entreprise, le management vertical (ou pyramidal) a eu ses heures de gloire auprès de la génération des baby-boomers. Principalement descendante, l’information partait du sommet pour atteindre la base, passant d’échelon en échelon de façon bien ordonnée. Encore appliqué dans certaines entreprises, ce management donne peu de place à l’expression individuelle et à la remontée d’idées de la base vers le sommet. Pour autant, Christophe Perilhou, formateur en management, estime que tout n’est pas à remettre en cause dans l’entreprise pyramidale. « Certaines décisions méritent de faire appel au schéma traditionnel, dont il n’est pas toujours judicieux de sortir. D’autres demandent la mise en œuvre d’une intelligence collective dans un schéma plus souple. » De son côté, Philippe Vidal, chasseur de têtes, dresse un constat optimiste : « Dans cet environnement pyramidal, les gallons faisaient la reconnaissance du manager. Aujourd’hui, cette reconnaissance doit venir de ses qualités propres, ce qui est moins reposant, mais aussi plus stimulant ».
Le travail en mode projet : une révolution
L’avènement du travail en structure matricielle, mêlant des collaborateurs issus de plusieurs département de l’entreprise autour d’un même projet, a obligé les organisations à revoir la façon de manager des équipes par définition transverses, conduisant progressivement à gommer les traces de hiérarchie verticale au profit de plus d’horizontalité. Cette petite révolution correspond à la montée en puissance du travail collaboratif, qui fonctionne sur une circulation de l’information rapide et partagée par tous, et un enrichissement permanent et ouvert des documents de travail. Un système plébiscité par les nouvelles générations qui sont à la fois plus exigeantes, à la recherche d’immédiateté et aussi moins dociles… « Ces générations ont besoin de structures plus agiles, pour ne pas se sentir enfermées dans un management trop rigide. En s’y adaptant, l’entreprise a tout à y gagner car elle y trouvera moins de déperdition d’infos dans les niveaux hiérarchiques et plus de réactivité pour coller aux évolutions du marché et de la concurrence. L’écrasement des structures managériales est donc une bonne nouvelle pour la performance des organisations! »
L’holacratie à la brésilienne
Dans son livre « A contre-courant », Ricardo Semler présente les bienfaits de l’holacratie, mise en œuvre dans sa société SEMCO au Brésil. Encore peu développé au niveau mondial, bien qu’appliqué dans certaines entreprises américaines et britanniques, l’holacratie est un nouveau style de management horizontal dans lequel l’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés. Ce système d’organisation managériale est fondé sur l’intelligence collective et des mécanismes de prise de décision au sein d’équipes auto-organisées. Grâce aux théories de l’auto-management, de la gestion démocratique et de la participation aux résultats, Ricardo Semler a obtenu 900 % de croissance en 10 ans, un effectif qui est passé de 100 à 3000, avec moins de 1 % de turn over. Chez SEMCO, les réunions sont basées sur le volontariat : pas d’organisation hiérarchique, pas de ressources humaines, pas d’horaires… les décisions stratégiques sont prises d’un commun accord après discussion, chacun détermine son temps de travail et sa rémunération.
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