LE DRH : un partenaire stratégique de l’entreprise pour faire ses révolutions

LA RESSOURCE HUMAINE EST PRÉSENTÉE COMME LE PRINCIPAL CAPITAL D’UNE ENTREPRISE. ELLE EST AUSSI LE PREMIER LEVIER OU FREIN DE SON DÉVELOPPEMENT FUTUR ALORS QUE LES MUTATIONS DE FOND SE SUCCÈDENT. L’ENTREPRISE COMPTE AINSI PLUS QUE JAMAIS SUR LA DRH POUR TROUVER SON CHEMIN DANS SES RÉVOLUTIONS.

« La fonction RH est la seule qui se demande en permanence si elle est ou non stratégique ! » constate Emmanuelle Léon, directeur scientifique du MS Management des ressources humaines et des organisations de ESCP Europe. Etre présent au Codir ne suffirait donc pas à se considérer comme stratégique ? Ou à agir comme tel ?

METTRE LE MANAGEMENT SOUS CONTRÔLE
Si le discours autour de la gestion stratégique des RH, la rétention, l’attractivité des talents n’a jamais été aussi fort, ce n’est pas toujours la fonction RH qui en est chargée ! « Dans certaines entreprises, la GRH est du ressort du management. Dès lors, la fonction ne peut s’affirmer comme stratégique que si elle a le pouvoir de mettre la décision managériale sous contrôle »,  analyse Emmanuelle Léon. Sous contrôle en définissant une politique RH garante de justice sociale et contrepouvoir au management ; en accompagnant le management dans la réalisation de la stratégie. « Le DRH définit une politique RH qui est au service de l’entreprise. Pour la mettre en oeuvre il aura également à coeur d’accompagner les managers dans sa réalisation. Il a donc à la fois un rôle de prescription et de prestation. Ceci explique pourquoi le discours mélange joyeusement les notions de business partner et de fonction support… »

ACCOMPAGNER LES MUTATIONS DE L’ENTREPRISE
Le développement des hommes est une mission qui relève à la fois du management et des RH pour le directeur d’IGS-RH Paris, Olivier Dusserre. « Il n’y a pas de rôle exclusif. Le RH en tant qu’agent du changement est impacté par la détection et la gestion des talents. Il accompagne les individus à grandir dans une entreprise en transformation. Le manager est aux manettes pour insuffler de l’enthousiasme et entraîner ses équipes. » Ainsi, le RH aura beau mettre en place tous les dispositifs de développement des RH possibles, si le management n’en use pas et n’entraîne pas les hommes, ils n’auront aucun effet. « L’entreprise attend beaucoup de la fonction RH, insiste Olivier Dusserre. Accompagner les transformations de l’entreprise, créer une culture commune et des repères, mobiliser les managers pour être les relais de ce changement et les vecteurs du déploiement des valeurs. » La stratégie RH est fortement impactée par les mutations et révolutions qui assaillent l’entreprise : mondialisation des systèmes productifs, évolution des technologies, changement d’organisation, économie post-industrielle, nouvelles relations au travail… « Les RH sont au coeur des réflexions autour de mutations de fond d’ordre sociétal : nouveaux modes de travail, conciliation des temps de vie, hyper et permanente connexion via les outils numériques, modes relationnels des jeunes générations, etc. » confirme Olivier Dusserre.

CLARIFIER LA VISION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE
Ainsi, le DRH est plus que jamais attendu dans son rôle de pilote et d’accompagnateur du changement. « C’est un rôle éminemment stratégique, note Olivier Dusserre. Le DRH est en première ligne pour aider l’entreprise à intégrer et assumer les nouveaux comportements et piloter les changements en lien avec la DG et les partenaires sociaux. » Dans ce contexte de nombreuses pratiques et approches RH doivent être revues. « Les RH ont une responsabilité pour décliner la vision de l’entreprise, sa stratégie, sur l’organisation et le management, insiste Emmanuelle Léon. Il s’agit bien de nouer un nouveau contrat entre les salariés et l’entreprise. Si la fonction arrive à se transformer, elle sera sans aucun doute une des plus passionnantes à exercer ces prochaines années ! »

DRH, UN RÔLE DE PLUS EN PLUS STRATÉGIQUE ?
Les RRH se sont imposés au sein des Codir ou Comex au début des années 2000. C’est ce que souligne l’observatoire international CRANET de Cranfield Business School (UK) créé en 1989. La partie française est menée par la professeur de GRH de EMLYON, Fabienne Autier. « En 2014, le RRH siège au Comité de Direction de l’organisation dans 91% des cas. Il y siégeait dans 83 % des entreprises en 1995, 88 % en 1999, 91 % en 2005. Corolaire de cette présence au Codir, il est associé dès le début de l’élaboration de la stratégie dans 64 % des cas en 2014. Il n’est pas associé ou seulement à la mise en oeuvre dans 15 % des cas. » La proportion de répondants France déclarant être associés dès l’élaboration de la stratégie est en constante augmentation : 57 % en 1995, 60 % en 1999, 73 % en 2005, et 70 % en 2014. « Ces données indiquent que la présence du DRH au Comité de Direction n’est pas uniquement symbolique et que le DRH y joue un rôle actif » analyse la professeur.
www.publications-em-lyon.com/CRANET_France

3 QUESTIONS À JOSÉ-MARIA AULOTTE, INTERVENANT À L’INSTITUT MAGELLAN, ANCIEN DRH D’ARC INTERNATIONAL
Quels sont les enjeux pour le DRH qui exerce dans un contexte international ?
Le principal est de ne pas considérer les différences législatives et culturelles comme un obstacle. La législation dessine les conditions d’application de la stratégie d’entreprise. Elle ne fait en aucun cas une politique RH ! Un autre enjeu est le savoir retirer le bénéfice d’une politique internationale et de la mobilité des cadres. A l’échelle d’un groupe, il est très fructueux d’échanger les bonnes pratiques. Le DRH doit articuler la politique groupe avec les filiales, faire circuler les personnes, les process et les pratiques mais aussi faire vivre les valeurs. Il ne suffit pas d’élaborer une belle politique depuis son bureau, il faut vérifier qu’elle est appliquée à travers le monde.
Comment se définit une politique RH internationale ?
Le directeur dégage d’abord les grandes lignes de la politique RH qu’il entend déployer. Puis, il considère les conditions de sa mise en oeuvre pays par pays, en fonction de la législation et de la culture. Il ne peut pas par exemple imposer partout un management participatif. En revanche, si cet objectif est cohérent avec la stratégie, le produit, l’image de l’entreprise, il peut former les cadres pour tendre vers cela dans les régions où culturellement c’est moins habituel. Le coût des mesures entre évidemment aussi en ligne de compte. Le DRH doit sortir de sa zone de confort du Codir France pour comprendre les enjeux locaux de l’application de sa stratégie.
Vous estimez donc que le DRH doit s’ouvrir davantage pour jouer pleinement son rôle stratégique ?
Le DRH est non seulement concepteur mais aussi acteur de la stratégie. Il concrétise, doit avoir des idées, des opinions. Pour cela, il doit connaître les questions de business. Comment peut-il recruter les bons profils pour l’ouverture de nouveaux magasins s’il ne connait pas la stratégie de vente et marketing ? Comment peut-il gérer les effectifs d’une usine s’il n’appréhende pas les enjeux de la mécanisation ? Un recrutement, c’est trouver la personne dont l’entreprise a besoin collectivement. Le DRH doit échanger avec celui qui ouvre un poste pas uniquement lire la fiche de poste. Il doit se rendre aux réunions business comme la convention des commerciaux ou des comptables. C’est essentiel de rencontrer les gens, d’échanger, de s’intéresser à leurs métiers et préoccupations.

A. D-F