En 2010, la plus grande manifestation scientifique des sciences de gestion, le congrès annuel de l’AOM (Academy Of Management), avec plus de dix mille participants, avait pour thème : « Dare to care », Osez la bienveillance… En 2012, l’une des revues scientifiques les plus prestigieuses, « l’Academy Of Management Review », consacrait plusieurs articles théoriques et un dossier au management bienveillant (Understanding and creating caring and compassionate organizations, oct. 2012).Ces premières réflexions marquaient l’émergence de la question de la bienveillance dans le management qui mobilise encore peu de travaux de gestion en France, même si en 2011 le 22è congrès de l’AGRH s’intitulait « vers un management des ressources humaines durable et bienveillant ? ».
La notion de « management bienveillant » n’est cependant pas nouvelle dans les pays anglosaxons. Le « care », inconvenablement traduit par le terme « social » en contexte français, en est un de ses versants principaux, et est depuis longtemps intégré aux pratiques de management des entreprises. Peut-être faut-il voir dans ce décalage l’approche différenciée de la France et des Etats- Unis quant à la conception du rôle de l’état dans la prise en charge du « social ». Contrairement aux Etats-Unis où l’intrusion de l’état est rejetée, la France compte entièrement sur l’état ou ses collectivités locales (Conseils Généraux, Mairies) pour exercer la prise en charge des situations personnelles des salariés. Ainsi, les organisations anglo-saxonnes prennent en charge cette question tandis qu›elle est laissée à l’état et souvent perçue comme une intrusion en France.
Le management bienveillant, outil de mieux-être et de performance
Pourtant, la notion de « bienveillance » en management fait son chemin en France. Elle peut être définie en GRH comme « la préservation et l’amélioration du bien-être des personnes avec qui l’on est en contact personnel fréquent… La bienveillance est un concept utilisé en association avec d’autres concepts, (Cappeletti, Khalla, Noguera, Scouarnec, Voynet-Fourboul, 2010). Elle se réfère également à la notion de solidarité avec des préoccupations relevant non pas du résultat, mais de l’intégrité, de la coopération, de la compassion. Cette notion de management bienveillant est en lien direct avec l’idée du « slow management » qui se développe aussi, un management visant à accroître le bien-être au travail (Steiler, Sadowsky, Roche, 2010). Un management davantage tourné vers le « care » (Folbre, 2004) où le souci de l’autre, la sollicitude peuvent être reconnus comme des valeurs. Ce management conduit à des formes d’organisation dutravail et de la société où l’enjeu est de « travailler mieux et moins pour vivre mieux » (Lesnard, 2009). Inscrit dans le courant des « pensées vertes » ou pensées de l’écologie, le mouvement du « slow management » conduit à une critique radicale de la notion de croissance telle que la société industrielle l’a définie (Gadrey, 2010) et met en avant des valeurs que l’on pouvait penser obsolètes (Glée, Mispelblom Beyer, 2011).
Le management bienveillant, pour redonner du sens au travail
Des travaux comme ceux de Amabile et alii, publiés dans la Harvard Business Review dès 2002, donnent au paradigme du management bienveillant une « utilité gestionnaire » dans la mesure où ils montrent la contre-performance et l’improductivité de la logique du « toujours plus, toujours plus vite ». En prenant l’exemple de la créativité, ces recherches indiquent que dans des environnements d’urgence, de compétition exacerbée, de recherche d’efficacité à tous crins… les individus, paradoxalement, voient leurs capacités de création et d’imagination diminuées. Alors que cette créativité augmente dans des environnements de travail où chacun peut aller à son rythme, est autorisé à « perdre du temps à rêver », faisant ainsi de la lutte taylorienne contre la « flânerie systématique » un combat non seulement d’arrière-garde mais aussi contre-productif. Certaines entreprises, comme Google, concrétisent dans leur mode de management au quotidien ces pensées slow, avec par exemple du temps dédié à la vie personnelle, des jours fixes déclarés « sans mails », « sans téléphone portable », ou encore la création d’un jardin bio pour fournir le restaurant d’entreprise (Mercuri, Pundrich, 2009). Une organisation du travail respectueuse de la vie privée et familiale, un aménagement adapté des espaces professionnels, une bonne ambiance au travail et la promotion du bien être en entreprise constituent les piliers d’un management bienveillant. De plus en plus d’organisations s’engagent dans ce mouvement à l’instar de Ferrero qui participe depuis 2012 à « la journée de la gentillesse », ou de Hilton, Lego, Ikea, Shell, HP et IBM et leur Chief Happiness Officer, nouveau poste chargé d’incarner, de développer et de diffuser cette bienveillance au quotidien.
Il est temps en effet de reconnaître que les entreprises sont à la fois la cause de souffrances mais qu›elles sont aussi le lieu de l’épanouissement, de la réalisation de soi par le travail, le vecteur de la reconnaissance. C’est la « dualité de la vie organisationnelle » (Igalens, 2013). Le management bienveillant constitue indéniablement une réponse pour éviter les trois S (Stress, Souffrance et Suicide) et un puissant levier de promotion du bien-être au travail. Passer d’un management des ressources humaines à un management humain des ressources est devenue dans nos sociétés de performance une réelle exigence.
Références bibliographiques
AmabileT.M., HadleyC.N., KramerS.J.(2002), “Creativity under the gun”, Harvard Business Review, August. Glée C., Mispelblom Beyer F. (2011), Manager sans perdre son âme : Quand les résistances au quotidien ouvrent la voie d’un management alternatif. Steiler D., Sadowsky J., Roche L., (2010). Eloge du bien-être au travail. Presses Universitaires de Grenoble
Par Sabrina Tanquerel,
Enseignante-chercheure en gestion des ressources humaines à l’EM Normandie et chargée de mission diversité
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