L’expérience de la marque employeur n’est pas récente. Au-delà de l’image employeur avec pour objectif l’amélioration de la relation client, cette approche a modifié la relation entre l’employeur et les salariés. Aujourd’hui, la tendance est de rechercher quelles pourraient être les conditions de vie au travail, optimales, susceptibles de développer le bien-être et la performance des collaborateurs. Faisons un saut dans le temps afin de comprendre en quoi l’expérience de la marque employeur a pu impacter sur l’expérience collaborateur.

 

La Marque Employeur (ME), traduction de la formule « Employer Brand » concept qui a été développé il y a vingt-cinq ans. Plus précisément, la formule « Employer Branding » fut utilisée pour la première fois dans les années 90, puis définie de manière plus académique par Simon Barrow et Tim Ambler dans la revue Brand Management. Cet article représenterait la première tentative visant à « appliquer les techniques du management de la marque (autrement dit l’approche du Marketing de la marque) au Management des Ressources Humaines ». A la frontière de deux disciplines de gestion, cette approche ne pouvait que séduire… Qu’en est-il maintenant ?

Actuellement, il semblerait que la ME soit devenue à la fois un argument de recrutement et un outil utilisé pour promouvoir l’image « Corporate » de l’entreprise. Les média se font encore souvent l’écho de cette mesure doublement stratégique, à la fois en guise de communication institutionnelle et de relation vis-à-vis des candidats, et de plus en plus vis-à-vis des collaborateurs eux-mêmes. Cette approche reste néanmoins très utilisée (cf. schéma n°1).

Quels apports cette démarche a-t-elle pu avoir sur l’expérience collaborateur ?

Tenter de répondre à cette question n’est pas simple, tant les organisations concernées sont multiples et différentes. Nous ne nous pencherons ici que sur l’expérience de l’amélioration de la qualité de vie au travail. Mais qu’entend-on par Expérience Collaborateur (EC) ?

L’EC désignerait l’ensemble des interactions vécues par le salarié avec son employeur, depuis l’origine jusqu’à la fin de l’expérience. Elle recouvrerait l’ensemble des actes de la vie quotidienne qui rythment la vie professionnelle d’un collaborateur : que ce soit l’organisation et les modes de coordination du travail, le type de management, la digitalisation des outils mis à disposition, et tous les éléments liés à la qualité de vie au travail (QVT). Ce dernier champ étant particulièrement « galactique » car touchant à la santé, au design des locaux, à la qualité des relations humaines, aux modalités d’échanges entre les collaborateurs, etc. Comme nous l’annoncions plus haut, il est difficile d’apporter une réponse définitive sur l’impact de la ME sur l’EC. Cependant, nous allons évoquer la question de la qualité de la vie au travail (QVT).

La qualité de vie au travail

Comme le montrent de nombreuses études récentes, la QVT est l’un des enjeux majeurs des entreprises, en particulier pour la génération Y (Dalmas et Lima, 2017). Cette QVT correspondrait à plusieurs aspects liés à l’impact de l’activité sur la santé, au facteur d’ambiance, à la culture d’entreprise, à l’intérêt porté au travail, aux conditions d’exercice du travail, à l’autonomie, à l’égalité de traitement entre tous les salariés, etc. Tous ces facteurs, et bien d’autres encore, auraient un impact sur l’engagement et donc sur la performance des salariés.

On peut constater que la recherche de l’amélioration de la ME a pu avoir un effet catalyseur sur l’amélioration de la QVT. Il semblerait en effet que ces aspects tels que la pénibilité des tâches, soit pris en compte de manière plus systématique par exemple, avec la création du Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité au Travail.

Les cadres seraient pour leur part moins concernés par cette réalité mais soumis à l’émergence de nouveaux Risques Psychosociaux (RPS), comme le stress ; stress lié à une quantité de tâches toujours augmentée, de plus en plus démultipliées, avec des délais et des objectifs de qualité. La recherche d’une gestion efficace de l’EC a eu un effet bénéfique sur la mise en place d’une politique d’amélioration de la QVT.

Cette démarche a eu aussi pour vertu de créer chez les collaborateurs un état d’esprit positif vis-à-vis de leur employeur, et de renforcer la fidélité vis-à-vis de l’entreprise. Améliorer l’EC pour consolider la ME impose donc au final pour les entreprises un véritable travail de mise en cohérence et d’engagement vis-à-vis des salariés, redonnant ainsi aux DRH une nouvelle légitimité. Renforcer la bonne opinion des collaborateurs vis-à-vis de l’employeur est donc devenu un enjeu majeur car la ME se construit d’abord à l’intérieur de l’entreprise !

 

Michel Dalmas est Enseignant Chercheur en charge de la Recherche au sein du Département Management Ressources Humaines de l’EMLV (Ecole de Management Léonard de Vinci)

« Marque employeur, après l’expérience client, l’expérience collaborateur[1] »

[1] Cette tribune est repartie de certains des  principaux résultats libres de droit publiés dans l’e-book Construire et faire grandir sa marque employeur , collection Parlons RH.