Après plusieurs décennies de leadership dans le secteur du tabac, comptant certaines des marques les plus populaires au monde, Philip Morris International (PMI) s’est lancée dans les produits sans-fumée. Un tournant majeur, synonyme d’innovation et d’opportunités pour les talents qui entrent sur le marché du travail. Entretien avec Frédéric Patitucci (NEOMA BS 85), directeur des Ressources humaines et de la Culture chez PMI.
Frederic Patitucci est ce que l’on peut appeler un natif du « multiculturalisme ». Né au Maroc et élevé près de Casablanca, il est arrivé en France à l’âge de 14 ans avant d’obtenir son diplôme à l’Université de Rouen Normandie et à NEOMA Business School. « Ce que je suis aujourd’hui a été façonné par ce que j’ai vécu pendant mon enfance, dans un environnement très multiculturel, entouré de personnes d’origines, de nationalités et de religions différentes. » En rejoignant Philip Morris International, il trouve alors la plateforme idéale pour exprimer son ouverture au monde. Au cours de ses près de 34 années au sein de PMI, il découvre 83 pays et occupe neuf postes différents. Aujourd’hui, en tant que directeur des Ressources humaines et de la Culture du groupe, il est au cœur de l’objectif principal de l’entreprise : devenir une entreprise sans fumée.
D’un statut de leader mondial du tabac à une entreprise sans fumée
Officiellement, si PMI s’est lancée dans une ambition sans fumée en 2016, l’aventure a, en réalité, débuté à la fin des années 1990. À cette époque, les essais visaient déjà à chauffer le tabac sans le brûler. Objectif : continuer à délivrer de la nicotine, tout en réduisant les composants nocifs. Les projets pilotes menés à travers le monde (à Richmond et Tokyo en 1999, à Melbourne et Zurich en 2006, puis à Milan et Nagoya en 2014) ont ainsi permis d’acquérir de nombreuses connaissances nécessaires pour perfectionner le premier IQOS et aboutir à l’IQOS 2.4. Produit qui a ensuite été lancé à l’échelle nationale et a connu un énorme succès dans le monde entier. « PMI a investi plus de 14 milliards de dollars depuis 2008 pour soutenir notre transition vers les produits sans fumée. Ceux-ci sont commercialisés dans 97 pays et comptent près de 41 millions d’utilisateurs au 30 juin 2025. Environ 40 % de notre chiffre d’affaires net mondial provient désormais de ces produits sans fumée. Outre le tabac chauffé, nous avons ajouté les cigarettes électroniques et les sachets de nicotine. Nous avons également créé une division distincte, ASPEYA, qui se concentre sur l’innovation dans le domaine de la santé et du bien-être des consommateurs. » Ce changement a également nécessité la modification du modèle opérationnel, passant d’une structure verticale cloisonnée à une exécution horizontale basée sur des projets et couvrant de nombreux domaines, allant des sciences de la vie à la mise sur le marché.
Devenir un acteur du changement
Une telle transformation a nécessairement un impact important sur l’ADN de l’entreprise. C’est pourquoi, il y a trois ans, PMI a demandé à un échantillon international et diversifié de collaborateurs (composé de 350 personnes de différents sexes, nationalités, origines ethniques, anciennetés et parcours, y compris des nouveaux arrivants et des employés de longue date) de définir l’ADN de l’entreprise et les comportements qui y sont associés. « Notre ADN repose sur trois éléments clés : nous changeons la donne, nous nous soucions des autres, nous sommes meilleurs ensembles. Ces comportements sous-tendent désormais l’ensemble du cycle de vie des employés (recrutement, performance, développement et progression). La manière dont nous agissons est donc tout aussi importante que ce que nous accomplissons. »
Un taux d’engagement des employés de 90 %
Aujourd’hui, l’engagement des employés s’élève à près de 90 % (soit 13 points au-dessus des chiffres de référence) et le taux de rotation du personnel est d’environ 4,5 %. Cette transformation a également aidé l’entreprise à attirer de nouveaux talents. « Aujourd’hui, nous avons des collaborateurs issus des plus grandes marques et entreprises dans les domaines de la technologie, du luxe, des biens de grande consommation et de l’industrie pharmaceutique. » Une véritable diversité qui renforce le multiculturalisme de l’entreprise.
Nouvel objectif, nouvelles opportunités
Toute transformation nécessite des compétences. Au cours des huit dernières années, PMI a recruté plus de 30 % de ses cadres moyens et supérieurs à l’extérieur afin d’acquérir les compétences qui lui faisaient défaut, notamment dans les domaines du numérique, des médias payants, des médias sociaux, des centres d’appels, du commerce entre entreprises et consommateurs, et des sciences de la vie. Aujourd’hui, PMI compte également 1 400 scientifiques et ingénieurs, une situation inédite comparée aux années précédentes. « Tout cela a eu un impact significatif sur notre culture au fil du temps. La culture que nous avons aujourd’hui n’était pas la même il y a cinq ou dix ans. Notre ADN, ce que nous sommes intrinsèquement, n’a jamais changé, mais les valeurs contenues dans cet ADN ont dû évoluer de manière spectaculaire, et c’est ce que nous avons fait au cours des dernières années. » Prochaine étape en 2026 : déployer l’IA à grande échelle de manière responsable et éthique, avec près de 500 cas d’utilisation dans les domaines des ressources humaines, de la mise sur le marché, de l’expérience client et de la gestion des connaissances. En parallèle, la marque entend proposer à ses collaborateurs des programmes de développement durable axés sur la formation, la reconversion et l’employabilité.
Les compétences comptent plus que l’intitulé du poste
Cette transformation a fait de PMI une organisation axée sur les compétences : les capacités numériques, les médias payants / gratuits, les centres d’appels, le B2C et les sciences de la vie sont devenus essentiels. Dans ce contexte, Philip Morris International accueille les jeunes talents à bras ouverts. En complément des stages et apprentissages à l’international, PMI a lancé un programme européen destiné aux jeunes diplômés. « Nous allons recruter de nombreux jeunes diplômés dans tous les pays d’Europe. C’est à la génération Z de nous dire comment faire les choses en matière d’IA et de nouvelles compétences. Nous ouvrons la porte aux jeunes afin qu’ils s’expriment davantage sur les projets que nous envisagions, mais que nous ne sommes pas en mesure de bâtir et encore moins de déployer. Nous avons notamment appris à inverser la hiérarchie habituelle et à nous concentrer sur les compétences et l’expérience plutôt que sur l’ancienneté. Nous avons également introduit le mentorat inversé afin de renforcer l’idée que tout le monde, y compris nos cadres supérieurs, peut apprendre les uns des autres. »
Un voyage vers la diversité
PMI vous offre le monde entier si vous avez soif d’inconnu et que vous atteignez vos objectifs. Ici, le multiculturalisme se vit au quotidien dans les équipes et les carrières, à travers des évolutions de carrière à l’échelle interrégionale, interfonctionnelle et intercatégorielle. Cette entreprise mondiale emploie plusieurs générations côte à côte et compte autant de cultures que d’activités, soit 175 pays représentant plus de 130 nationalités différentes. Ce mélange constitue une véritable mosaïque de diversité et un formidable vecteur d’apprentissage pour les jeunes talents. « Nous ne sommes pas une multinationale. Nous sommes une organisation multiculturelle et multigénérationnelle. Et c’est là que l’on apprend le plus. Chaque fois que l’on déménage d’un endroit à un autre – dans mon cas, de la France à la Roumanie, de la Roumanie à la Suisse, de la Suisse à la Russie, etc. –, il faut s’adapter à la culture, l’apprécier et s’y intégrer. C’est pourquoi ce type de carrière internationale devient l’un des meilleurs moyens d’évoluer au sein de l’entreprise. »
PMI + Soft skills : c’est dans la boîte !
Les compétences techniques peuvent être développées, mais l’état d’esprit et l’attitude sont plus difficiles à enseigner. « Lorsque vous vous engagez dans une transformation comme celle que nous avons connue au cours de ces dix dernières années, si vous n’adoptez pas la bonne attitude vis-à-vis des valeurs, il vous sera difficile de vous adapter. Aujourd’hui, lors des entretiens, nous examinons toujours les CV, en nous concentrant évidemment sur les expériences. Nous jetons un coup d’œil au parcours scolaire, mais nous nous intéressons beaucoup plus à l’état d’esprit, à l’attitude, aux valeurs et aux compétences que les candidats apportent à leurs expériences. » Chez PMI, vous serez évalué sur votre agilité à apprendre, à commencer par votre capacité à remettre en question le statu quo, à vous exprimer, à raconter des histoires captivantes, à faire preuve d’humilité et à tirer les leçons de vos erreurs. Objectif : composer des équipes complémentaires plutôt que des répliques de type « mini-moi ». « PMI est une société cotée en bourse, mais qui possède un fort esprit communautaire et une âme. La culture est au cœur de notre stratégie commerciale. Ce n’est pas un simple ajout. Nous sommes très tournés vers l’avenir, avec une vision sur les cinq à dix prochaines années. C’est pourquoi je suis encore là aujourd’hui, après 34 ans. »
Voyez grand et osez avec NEOMA Business School « Mon directeur de Master, Dominique Gambier, m’a enseigné la rigueur de la réflexion, la discipline analytique et la capacité à transmettre des messages complexes de manière concise. Il m’a également donné la confiance nécessaire pour voir grand et oser. Aujourd’hui, lorsque j’accueille les nouvelles promotions (environ 300 étudiants par session, soit près de 10 000 personnes par an), je leur dis : voyez grand, soyez audacieux, ayez confiance en vous, soyez bienveillants envers vous-mêmes, apprenez toute la chaîne de valeur commerciale, faites preuve de curiosité, mettez-nous au défi, persévérez dans votre histoire et construisez un réseau complémentaire. Ne soyez pas des contributeurs isolés. Tout comme je l’ai appris à NEOMA Business School. »
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Redefine what’s next, join Philip Morris International – Interview with Frederic Patitucci
After decades as industry leaders and home to some of the world’s most popular tobacco brands, Philip Morris International (PMI) is going smoke-free. A significant turning point, synonymous with innovation and opportunities ahead for young talent. Interview with Frederic Patitucci (NEOMA BS, 85), Chief People & Culture Officer at PMI.
Frederic Patitucci is a native of “multiculturalism”. Born in Morocco and raised near Casablanca, he arrived in France at the age of 14 and subsequently graduated from Université de Rouen Normandie and NEOMA Business School. “Who I am today has been shaped through what I’ve gone through when I was a child living in a very multicultural environment, surrounded by people of different backgrounds, nationalities, and religions.” When he joined Philip Morris International, he found the ideal platform to express his openness to the world. In nearly 34 years spent in PMI, he has discovered 83 countries and held nine different positions within the group. Today, as the company’s Group Chief People & Culture Officer, he is at the heart of the company’s main focus: becoming a smoke-free company.
From a worldwide leader in tobacco to a smoke-free company
Officially, PMI went live with a smoke-free ambition in 2016. Still, the journey began in the late 1990s with trials to heat, not burn, tobacco – preserving nicotine satisfaction while reducing harmful constituents. Eart pilots around the world – 1999 in Richmond and Tokyo, 2006 in Melbourne and Zurich, and 2014 in Milan and Nagoya – provided many learnings that helped us refine the first IQOS into IQOS 2.4, which led to national launches and became a huge success around the world. “PMI has invested over $14bn since 2008 to support our smoke-free transformation, and our smoke-free products are commercially available in 97 countries with an estimated 41 million users, as of June 30, 2025. Approximately 40 % of our global net revenues now come from smoke-free products. Beyond heated tobacco, we have added e-vapor and nicotine pouches. We also have set up a separate division, ASPEYA, which focuses on innovating in consumer health and wellness.” This shift also required changing the operating model from vertical silos to a horizontal, project-based execution across many workstreams, ranging from life sciences to route-to-market.
Becoming a game changer
Such a transformation necessarily has a significant impact on the company’s DNA. That’s why, three years ago, PMI asked a diverse global cohort (comprising globally of 350 people from various genders, nationalities, ethnicities, tenures, and backgrounds, including newcomers and long-time employees) to define the PMI DNA and its associated behaviours. “Our DNA centers on three key elements: We are Game Changers. We Care. We are Better Together. These behaviours now underpin the entire employee life cycle – hiring, performance, development, and progression – so how we deliver matters as much as what we deliver.”
A 90 % employee engagement rate
Today, employee engagement stands at ~90 % (about 13 points above benchmarks), and turnover is ~4.5 %. This transformation also helped the company attract new talent. “So, today, we have people from leading tech, luxury lifestyle, FCMG and pharma brands and businesses.” A real diversity that reinforces the multiculturalism aspect of the company.
New purpose, new opportunities
Any transformation needs skills. Over the last eight years, PMI has hired more than 30 % of its middle management and above from outside to acquire the skills that the company lacked, including digital, paid media, social media, call centres, business-to-consumer, and life sciences expertise. Today, PMI also has 1400 scientists and engineers, which it didn’t have before. “This combined has created a significant impact on our culture along the way. The culture that we have today was not the same five or ten years ago. The DNA, who we are intrinsically, has never changed, but the values contained in the DNA had to evolve dramatically, and that’s what we have been doing over the last few years.” Next step in 2026: deploy AI at scale responsibly and ethically, with nearly 500 use cases across HR, route-to-market, consumer experience, and knowledge management, paired with people sustainability programs for up- and re-skilling and employability.
Skills matter, not job titles
The transformation made PMI a skills-based organization: digital, paid/earned media, call centre, B2C, and life sciences capabilities became critical. In this context, Philip Morris International welcomes young talent with open arms. In addition to global internships and apprenticeships, PMI launched a European program for young graduates. “We’re going to onboard many new, fresh graduates in all countries of Europe. It belongs to Gen Z to tell us how to do things on AI, on new capabilities. We open the door to these young people to be much more vocal about the plans we were thinking of, but are unable to build, and even less to deploy. We particularly learned to reverse the usual hierarchy and focus on skills and experience not seniority. We also introduced reverse mentoring to reinforce that everyone – including our senior executives – can learn from each other.”
A journey to diversity
PMI offers you the world if you have the appetite for the unknown and deliver on your objectives. Here, multiculturalism is lived daily in teams and careers – cross-regional, cross-functional, and cross-category moves. The global company employs multiple generations side by side, and counts as many cultures as businesses, so 175 countries representing 130-plus different nationalities. The mix is a genuine mosaic of diversity and a strong learning vehicle for young talents. “We are not a multinational company. We are a multicultural organization with multi-generations. And this is where you learn the most. Whenever you move from one place to another – in my case, from France to Romania, Romania to Switzerland, Switzerland to Russia, and so on – you need to adapt to the culture, enjoy it, and be part of it. And that’s why these kinds of international careers are becoming one of the best vehicles to grow in the company.”
PMI + Soft Skills: It’s a Wrap!
Hard skills can be developed; mindset and attitude are more challenging to teach. “When you enter transformation as we did over the last ten years, if you don’t display the right attitude around the values, it’s going to be difficult. Today, during the interview, we still review a CV, obviously, focusing on the experiences. We glance at educational background, but we are much more interested in the mindset, attitude, values, and skills that people bring to their experiences.” At PMI, you’ll be assessed for learning agility, including the ability to challenge the status quo, speak up, tell compelling stories, demonstrate humility, and learn from mistakes. Objective: compose complementary teams rather than “mini-me” replicas. “PMI is a publicly listed company, yet with a strong sense of community and soul. Culture sits at the epicentre of our business strategy. It’s not an add-on. We are very forward-looking, with a focus on the next five to ten years down the road. That’s why I’m sitting here today after 34 years.”
Think big and boldly thanks to NEOMA Business School
“My post-master’s director, Dominique Gambier, taught me the rigor of thinking, analytical discipline, and the ability to convey complex messages concisely. Plus, the confidence to think big and boldly. Today, when I welcome cohorts of newcomers (about 300 every session, roughly 10,000 people per year), I tell them: think big, think bold, build confidence, be kind to yourself, learn the full commercial value chain, display curiosity, challenge us, persist in telling your story, and build a complementary network. Don’t be a lone contributor. Just as I learned at NEOMA Business School.”
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