Evolution ou révolution, l’heure est à la transition. Transition économique, transition écologique et transition managériale sont en effet plus que jamais au cœur des enjeux des entreprises pour faire face au « monde d’après ». Mais comment manager la transition avec succès ?

 

 

Si le management de transition est un concept déjà bien connu dans le monde anglo-saxon, il a fallu attendre 2020 pour qu’il rejoigne les canons de la mode en France. « Un retard lié au mythe de l’omniscience du manager et du modèle d’organisation vertical du travail, encore majoritaire dans notre pays » introduit Jean-Michel Moutot, professeur associé à Audencia.

 

Manager ou gérer la transition : that is the question ?

Face à une période de transition, deux postures s’imposent. « Soit on gère, soit on manage une transition. Gérer une transition c’est être focus sur l’objectif afin d’utiliser de façon optimale toutes les ressources allouées à la transformation. Manager la transition, c’est en revanche faire en sorte, une fois l’objectif de transformation atteint, que tout le monde en ressorte plus fort, mieux en confiance, en compétence, en réputation, en agilité, en sens et en autonomie » explique Karim Benameur, professeur à Grenoble Ecole de Management.

 

La transition est partout !

Manager ou gérer, impossible en tout cas aujourd’hui de passer outre la transition. « Entre 2003 et 2013, le nombre de changements significatifs (réorganisation, changement de job, d’outils cœur de métier…) connus par un salarié dans sa carrière a été multiplié par trois. Aujourd’hui, impossible pour un manager de rester dans cette dichotomie management stable vs management de transition, c’est une dichotomie qui sent la poussière ! » affirme l’expert d’Audencia. La capacité à gérer des changements devenant ainsi une caractéristique systématique pour diriger une organisation, quel est le profil idéal pour devenir un expert de la transition ? « Le manager de transition se stimule par le changement, par le fait de travailler en mode projet avec des échéances fixes. Moins sensible et moins aguerri à des jeux politiques que d’autres top managers, c’est un doer, un manager pragmatique qui se rapproche plutôt du profil entrepreneur ».

Une approche pragmatique qui demande de l’organisation ! « Le manager de transition doit faire en sorte que les collaborateurs comprennent pourquoi il faut changer les choses. Le changement doit être pensé avant d’être annoncé de manière à ce qu’il soit bon pour l’entreprise et significatif pour ceux qui vont le porter » précise Karim Benameur.

 

La taille, ça compte !

Un enjeu de gouvernance et de prise de décision dans lequel la taille et l’agilité de l’entreprise s’imposent comme des axes critiques. « Pour manager la transition avec succès, il faut pouvoir pivoter extrêmement vite. Si le schéma de gouvernance est marqué par des comités Théodule à n’en plus finir, alors le changement ne passera pas » insiste Jean-Michel Moutot.

Quid de la gouvernance ?

Télétravail, continuité des activités sans espace physique… Si le confinement a fait émerger de nombreuses questions sur des aspects opérationnels du travail, il a aussi, si ce n’est surtout, interpellé des sujets éminemment stratégiques comme la façon de manager des collectifs. Dans ce cadre, quelle gouvernance pour affronter le « puzzle de l’après-Covid » ?

 C’est en tout cas la première question à laquelle a souhaité répondre Audencia via son cycle de conférences gratuites AAGIR, lancé avec l’APIA (Administrateurs Professionnels Indépendants Associés) en juin 2020. « Le premier enseignement de la crise c’est qu’on a cru à un phénomène conjoncturel, un risque passager menant à des actions pour gérer une situation à court terme. Or, le risque n’était pas conjoncturel mais systémique avec un impact potentiel sur du très long terme » introduit Makram Chemangui, DGA d’Audencia.

 Coup de vieux ou coup de mieux ?

Mais cela donne-t-il pour autant un gros coup de vieux au top management du monde d’avant ? « S’il y a eu un grand moment de doute au sein des directions d’entreprise, il était fondamental pour des dirigeants d’assumer un cap tout en instaurant un moment pour libérer l’initiative en interne et expérimenter la capacité des individus à travailler collectivement loin des process rigides. » Convaincu qu’une réelle prise de conscience des dirigeants de l’impossibilité de manager « comme avant », Makram Chemangui pense que cela implique la mise en œuvre, a minima, de deux nouveaux principes managériaux. D’abord, « donner plus d’autonomie aux salariés tout en gardant un cap précis, en étant dans la transparence sur la flexibilité du modèle. Mais attention, fixer un cap ne signifie pas ne pas garder une marge de doutes et de risques. Le rôle du dirigeant est d’être dans un système de veille pour ajuster la trajectoire, donner de l’énergie sans être déconnecté du collectif. » Un changement de trajectoire auquel doit justement participer le collectif. « Etre capable, dans une entreprise, d’organiser cette veille par ses différents métiers et composantes pour prendre des décisions rapides et ajuster le cap. »

Conseils aux top managers du monde d’après !

Préservez-vous. « Pour un dirigeant à la posture classique, il est compliqué de se retrouver à la fois face aux évolutions très rapides de l’environnement et aux grandes interrogations de son collectif sur l’avenir. Il doit faire preuve de sang-froid et d’exemplarité pour montrer à ses équipes qu’il faut rester serein tout en essayant de comprendre de nouveaux signaux. »

Renforcez le contrat moral. « Dire qu’on va réussir collectivement, que ce qui est fondamental en tant qu’organisation c’est d’être capable de travailler ensemble, de collecter de l’information ensemble et de la traiter de la façon la plus rapide possible pour ajuster le cap. »