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Le Wartime CEO sur tous les fronts

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« Nous sommes en guerre » avait déclaré Emmanuel Macron dès le 16 mars 2020 pour évoquer la crise Covid. Une rhétorique guerrière qui semble aussi toucher le monde du management et du leadership avec la résurgence du Wartime CEO. Mais qui est-il vraiment et comment adapte-t-il son style pour faire face à la crise ?

 

Non, les CEO ne se sont pas mués en guerriers sanguinaires face à cette bataille inédite à laquelle la Covid-19 les confronte ! « La différence entre le Wartime CEO et le Peacetime CEO réside avant tout dans le temps. Il doit prendre vite des décisions, parfois risquées, dans un univers incertain et complexe. C’est un mercenaire capable de tirer le meilleur sur le temps court, de maximiser l’instant, sans être forcément capable de donner une vision. Or, être un bon leader en temps de crise, c’est être métamorphosant, gérer le quotidien tout en construisant la vision du temps d’après. Le leader idéal ? Le fils du Wartime CEO et du Peacetime CEO ! » introduit Arnaud Lacan, professeur en management, responsable de la majeure Management responsable et Directeur adjoint du PGE de KEDGE BS.

 

Une machine de guerre ?

Se mettre en mode guerrier peut parfois même s’avérer contre-productif, comme le note Jean-François Fiorina, DGA et directeur des programmes de Grenoble Ecole de Management. « On n’a pas besoin d’un guerrier, car un guerrier, ça panique. Au contraire, en temps de crise il faut un leader qui s’appuie sur son management pour, ensuite, mettre en œuvre l’action de réponse nécessaire. Il faut entrainer plutôt que tétaniser. »

Car si la crise appelle certains à rechercher la figure de proue qui incarne le renouveau, c’est sans doute celui qui saura jouer collectif qui pourra sauver la situation. « Si toutes les décisions remontent à un seul homme providentiel, en cas d’urgence, on a toutes les chances d’arriver à la catastrophe. Face au gigantisme des enjeux actuels, seule la mutualisation, la prise de décisions collective pourra pallier à la situation. Si tout ne doit pas être fait ensemble, des caps stratégiques doivent être dépassés de façon collective » analyse Jean-Michel Moutot, professeur de management à Audencia.

Pour aller plus loin : faites la paix économique, pas la guerre !

 

Rassurer les troupes

Mais prendre des décisions ensemble, c’est pas si simple. « Ce n’est pas parce qu’on donne le droit aux gens de décider ensemble qu’ils le font ! Ce n’est pas inné, certains peuvent se sentir déstabilisés ou démunis et il faut les accompagner par des méthodes agiles, des ateliers participatifs… Il est aussi impératif de travailler sur les marges de manœuvres, sur les choses que le leader est prêt ou non à déléguer et s’assurer que le schéma fonctionne », ajoute le professeur d’Audencia.

 

Le Wartime CEO c’est pas Rambo !

Alors adieu le grand homme qui mène ses troupes sur le champ de bataille et bonjour celui (ou celle !) qui sait jouer collectif… et introspectif. « Il s’agit d’abord de mener une guerre contre soi, contre ce qui pourrait nous empêcher d’être innovant, agile, adaptable, une guerre contre nos croyances négatives. Cette crise nous ramène tous au leadership, à notre propre responsabilité. Et ce n’est qu’une fois qu’on a trouvé de quoi nous sommes responsables que nous pouvons retrouver du pouvoir d’agir et non pas uniquement réagir face à des urgences » constate Sylvie Deffayet professeur de management et directrice de la chaire Leadership Development de l’EDHEC. Un prérequis s’avère alors incontournable : accepter ses vulnérabilités. « La meilleure façon de diriger et de réussir c’est d’être épanoui… et non le contraire. Il ne suffit pas pas d’être dans l’attente de réussir pour réussir. Pour cela, il faut être là où on pense avoir une valeur ajoutée et délaisser le reste » ajoute-t-elle.

 

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