Qui sont les leaders des entreprises en 2023 ?

Naître ou ne pas être leader, telle est la question ! 70 ans à la tête du Royaume britannique. Née pour diriger, Elisabeth II a su impulser le leadership nécessaire pour conserver l’aura de la couronne à travers le Royaume-Uni, le Commonwealth et au-delà de ses frontières. Ses funérailles nationales, retransmises en direct sur tous les médias internationaux et auxquelles des dizaines de chefs d’Etat venus de tous les continents ont ou ont voulu assister, en sont la preuve. Dans le même temps, Volodymyr Zelensky, acteur et réalisateur ukrainien que rien ne prédestinait à devenir un homme d’Etat est aujourd’hui un des leaders les plus observés par les puissants et les populations du monde entier. Si certains naissent pour être leaders et se réalisent avec succès, si certains leaders prédestinés ne se révèlent pas à la hauteur de la tâche, d’autres que rien ne devait mener à ce poste deviennent des leaders charismatiques. Un mouvement aussi vrai sur la scène politique internationale que dans le monde de l’entreprise. Un monde qui n’a jamais eu autant besoin de leaders que dans cette période mouvementée, où les crises transforment, révolutionnent les modes de travail, les priorités des collaborateurs et les valeurs du business. Mais qui sont les leaders des entreprises en 2023 ? Réponses dans cette enquête – Par Marine Delcros

SOMMAIRE

Être un leader : inné ou acquis ? On pose le débat 
C’est ton destin ! – Zoom sur les entreprises familiales
Grande démission : les leaders relèvent le défi
Rien ne sert de courir, il faut partir à point : qui sont les leaders sprinters ?
Les leaders de demain sont déjà ici

Être un leader : inné ou acquis ? On pose le débat 

Naît-on leader ou le devient-on ? La question n’est pas nouvelle et continue pourtant de questionner et de diviser. Qu’est-ce qu’un leader ? A quoi le reconnaît-on ? Est-on leader dans toutes les situations ? On pose les bases avec Muriel Durand, enseignante-chercheure à l’EM Normandie.

Le leader est la personne qui a la capacité d’influencer un groupe d’individus vers l’atteinte d’un but commun. « Ce processus d’influence est primordial à comprendre et d’ailleurs, on parle moins d’un leader en tant que figure que de la notion de leadership en elle-même » introduit Muriel Durand.

Born to be a leader ou made to be a leader ?

Sur la question du leadership, les théories ont beaucoup évolué au cours des années. Au départ, la théorie des Grands Hommes faisait plutôt pencher la balance vers des traits innés. « De là on a identifié des caractéristiques qui permettaient de dire si quelqu’un pouvait devenir un leader ou non. » Cette théorie a ensuite été nuancée. « On a commencé à prendre en compte le comportement du leader, qui peut être appris et influencé par l’environnement (théories comportementales), puis l’importance des caractéristiques des followers (compétences, motivation) dans l’adaptation du leadership à ce contexte. Ce sont les théories situationnelles. » Aujourd’hui, les théories sur le leadership se rapprochent davantage des recherches de Bernard Bass sur le leadership transformationnel qui remet sur la table le débat entre l’inné et l’acquis. « Le leadership transformationnel mêle à la fois les caractéristiques personnelles du leader, la prise en compte des followers, la capacité d’être à l’écoute, de transcender les compétences des followers pour qu’ils aillent au-delà des objectifs fixés et de leurs compétences. C’est un leadership très tourné vers le follower. »

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Chez Plastic Omnium, l’avenir de la mobilité passe par la technologie – La technologie, Alexandre Corjon (ISAE-ENSMA 88 – ISAE-Supaero 92), Executive Vice President Innovation & Software de Plastic Omnium, est tombé dedans quand il était petit. Vous aussi ? Ça tombe bien ! Ce top manager passionné d’innovation et d’automobile vous invite à rejoindre une société française familiale d’envergure mondiale, leader de la mobilité durable et connectée. Interview.

Leadership responsable et éthique : le must have des leaders des entreprises en 2023

Dans un contexte d’incertitudes, le leader tient d’ailleurs un rôle important de catalyseur. « Aujourd’hui les gens sont en quête de sens. Il faut alors repositionner le leader comme celui qui fait prendre conscience aux collaborateurs de l’intérêt de leurs missions et de leur utilité et qu’ils deviennent des coacteurs » explique Muriel Durand. Dans cette situation, les entreprises ont tout intérêt à aller vers un leadership responsabilisant et éthique qui va donner envie aux followers d’agir. « En effet le follower est celui qui a envie d’agir pour le leader et le bien de l’entreprise, non pas celui qui s’y sent obligé. »

Elisabeth II / Volodymyr Zelensky : le match de l’inné contre l’acquis ?

La première est née pour régner, l’autre est devenu président de l’Ukraine puis chef de guerre sur le tard, après une carrière d’acteur et de réalisateur. Peut-on pour autant affirmer qu’Elisabeth II est un leader-né et Volodymyr Zelensky le fruit d’un apprentissage ? Difficile d’être si catégorique. « Pour les deux il y a une part d’inné et d’acquis à mon sens, même si historiquement pour la reine, il faut prendre en compte son héritage, analyse Muriel Durand. On disait par exemple d’elle qu’elle avait du charisme, caractéristique importante chez un leader. On en revient alors au débat inné/acquis : est-elle née avec du charisme ou l’a-t-elle acquis ? » Le charisme est justement un bon exemple pour relancer le débat puisqu’il vient du grec kharisma qui signifie la grâce d’origine divine et serait donc… inné. « Dans le cas de la reine, c’est vrai qu’elle n’a pas choisi son statut, contrairement au président ukrainien. Mais pour les deux, l’environnement a façonné leur leadership. »

La question de la légitimé : un incontournable pour les leaders des entreprises en 2023

Derrière la question du leadership, se cache aussi celle de la légitimé, fortement liée à la fameuse capacité d’influencer. « Dans le cadre d’une entreprise familiale par exemple, et d’un héritier qui reprend la suite de ses parents, la question de l’acceptation va se poser vis-à-vis de la légitimité perçue des compétences, explique Muriel Durand. C’est la même chose pour la reine : si elle a réussi à faire ses preuves, sa légitimité acquise « de droit divin » a été plusieurs fois remise en cause, tout comme la monarchie. Alors que Zelensky lui, a été élu par les Ukrainiens. »

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Egis : prenez la route pour une carrière multiculturelle !« Rejoignez un groupe leader dans l’ingénierie de la construction et l’exploitation et travaillez sur des projets passionnants dans le monde entier ! » lance Patrick Viellard (IAE France 98, ESTP Paris 94), directeur de l’activité de Gestion d’Infrastructure routière chez Egis aux jeunes diplômés. Suivez les conseils de ce professionnel des projets d’infrastructures.

C’est ton destin !

Allons d’ailleurs plus loin sur cette question de l’héritage. Hériter d’une dynastie entrepreneuriale familiale : cadeau ou fardeau ? En France, 83 % des PME, TPE, ETI ou groupes sont des entreprises familiales, d’après un rapport de l’Institut Montaigne. Des entreprises souvent louées pour leur résilience et leur solidité face aux crises, mais qui doivent à un moment de leur histoire, faire face au délicat passage de la succession. Qui sont les successeurs ? Héritent-ils du leadership de leur aîné en même temps que de l’entreprise ? Quels sont leurs atouts ? Leurs difficultés ? Les experts font le point.

Une entreprise familiale, quèsaco ? Selon le rapport d’un groupe d’experts remis à la Commission Européenne en novembre 2009, « une entreprise familiale est une entreprise dont la majorité des droits de vote est détenue par la ou les personnes physiques qui ont créé l’entreprise, ou par la ou les personnes physiques qui ont acquis le capital de l’entreprise, ou bien par leurs conjoints, parents ou enfants ou par les héritiers directs de leurs enfants et au moins un représentant de la famille participe formellement à la gouvernance de l’entreprise. » C’est clair, hériter d’une entreprise c’est hériter du capital et du patrimoine de l’entreprise… mais pas que ! « Le successeur peut aussi hériter de la prise du pouvoir managérial, mais également des réseaux familiaux qui peuvent être multigénérationnels (clients, banquiers, fournisseurs…) et qui vont constituer un atout fort pour le futur leader » introduit Rania Labaki, directrice de la chaire dédiée aux entreprises familiales de l’EDHEC.

L’héritier, un repreneur né ?

Mais attention, hériter de l’entreprise familiale ne veut pas dire que l’on héritera forcément du leadership de son prédécesseur ! « Avoir un père puissant par exemple, ne garantit pas que l’héritier deviendra un leader effectif, prévient Johannes Claeys qui pilote le centre de recherche iLead sur le leadership de l’IESEG, avec Felipe Guzman. « Les créateurs d’entreprises familiales combinent en effet souvent l’autorité formelle et le leadership car ils sont à l’origine d’un projet et ont une vision à long terme. Le successeur, lui, va hériter d’un statut formel qui va avoir un impact sur le comportement d’autrui puisqu’il lui donne un certain nombre de prérogatives en termes de pouvoir et d’accès à des ressources réelles (financières, d’autorité…) Toutefois, ce pouvoir ne s’accompagne pas nécessairement d’un leadership emportant une adhésion spontanée » confirme Jocelyne Yalenios, responsable pédagogique du parcours Leadership & Management Stratégique des Ressources Humaines du PGE d’EM Strasbourg.

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Crédit Mutuel Alliance Fédérale, une banque aux valeurs mutualistes qui assure ! – « Rejoignez une entreprise à mission qui valorise un mutualisme de la preuve » assure Philippe Tuffreau (Université de Strasbourg 22, Faculté de droit d’Angers 79), président du Crédit Mutuel d’Anjou et vice-président de la Banque Fédérative du Crédit Mutuel (BFCM). La banque préférée des Français ouvre ses portes aux jeunes alternants, stagiaires et diplômés. Foncez !

Le passage de flambeau : une étape clé pour le leaders d’une entreprise familiale en 2023

C’est pour cela que le passage de flambeau entre le prédécesseur et le successeur est une étape cruciale dans l’histoire d’une entreprise. « Est-ce que la succession a bien été préparée ? Est-ce que les rôles et responsabilités de chacun sont clairs ? C’est un moment clé où tout se passe et c’est un processus qui doit être adapté aux besoins de chaque entreprise » expose Johannes Claeys. « La relation entre les deux acteurs est alors capitale. Si elle est forte, les choses se passent bien. Si les relations sont distendues ou que la transmission ne s’est pas faite dans de bonnes conditions (à cause d’un décès soudain par exemple), l’héritier ne pourra pas bénéficier du capital social familial nécessaire à une bonne succession » analyse Rania Labaki. Alors comment préparer cette succession ? En un mot : TRANS-MI-SSION. « Elle peut démarrer dès le plus jeune âge, avec des stages dans l’entreprise par exemple, pour faire monter en grade de compétence l’héritier » expose Rania Labaki. « Il faut avoir accès à un mentor et à un feedback précis, ajoute Felipe Guzman. La science dit que pour être plus efficace en tant que leader, il faut avoir des ressources à disposition, savoir les utiliser et entendre les conseils. » Dans ce processus de transmission, le rôle du dirigeant en place est donc fondamental. « Il doit être clair sur ses intentions en termes de transmission et de processus et communiquer auprès des salariés pour les rassurer, rappelle Rania Labaki. Le capital émotionnel est aussi très important : s’il est bien géré, le nouveau dirigeant peut l’utiliser pour renforcer sa vision et avancer. Créer un attachement émotionnel entre les membres de la famille et avec les collaborateurs va créer une sorte d’émulation et renforcer les performances de l’entreprise. » Pour Jocelyne Yalenios, l’accès à la sociabilisation, en interne mais aussi en externe est une clé. « Il faut que le dirigeant en place s’assure que son héritier ait pu avoir accès à une autre sociabilisation, à différents parcours en entreprise, qu’il ait été exposé à d’autres situations organisationnelles, insiste-t-elle. Une des bonnes pratiques à mon sens, est aussi de mettre l’héritier en situation d’apprenti, avec des modèles, un maitre d’apprentissage. Cela demande de l’humilité. »

Entreprises familiales, un mélange de tradition et de modernité

Le tout dans le but d’assoir une légitimité et de faire perdurer un modèle d’entreprise aux nombreux atouts. « Lorsqu’on interroge des salariés d’entreprises familiales, il en ressort qu’ils sont très attachés à l’entreprise dans laquelle ils travaillent, informe Rania Labaki. C’est également leur solidité et leur résilience face à la crise sanitaire qui ont été louées. Le 10^e Global Family Business Survey, enquête biennale menée par la société d’audit et de conseil PWC auprès de 2 800 TPE et PME dans 87 pays a conclu que les entreprises familiales « avaient globalement mieux résisté face à la crise ». Seulement 11 % de ces entreprises ont fait appel à des capitaux externes pour passer la crise et se financer. Dans ce cadre, la grande mission du successeur va être « de créer de nouveaux produits ou marchés pour réinventer l’entreprise et la faire prospérer… tout en conservant les valeurs et fondations construites par le créateur de l’entreprise » conclut Felipe Guzman. Tout comme le leadership se construit sur un subtil mélange d’inné et d’acquis, la balance entre tradition et modernité serait la recette d’une entreprise familiale qui perdure.

Entreprises familiales, les chiffres clés

En France on compte 143 000 PME et ETI dont 35 % sont des entreprises familiales et 32 000 des entreprises de seconde génération détenues et gérées par des membres familiaux (Source : INSEE/Bpifrance Le Lab))
22 % des transmissions de PME se font de façon intrafamiliale en France (Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE)
59 % des PME familiales sont fermées, c’est-à-dire qu’elles n’ont jamais ouvert le capital, hormis à un membre familial. Parmi elles, 15 % envisagent toutefois une ouverture du capital (Source : INSEE/Bpifrance Le Lab)

« Les statistiques nous indiquent que l’héritier d’une entreprise familiale est en moyenne un homme, entre 45 et 55 ans, qui a travaillé environ 20 ans dans l’entreprise familiale, qui a un diplôme universitaire, de droit ou commerce et reprend une entreprise de taille moyenne » indique Felipe Guzman

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Cette top manager de Lanxess France vous met sur la voie de la chimie durable – « Venez développer les nouveaux produits chimiques biosourcés de demain ! » lance aux jeunes talents Corinne Mandin (École nationale de commerce 86), Présidente de Lanxess France. Le parcours de cette boss déterminée va vous donner des ailes.

Lutter contre la grande démission : pari relevé par les leaders des entreprises en 2023 ?

Face à l’émergence des phénomènes de grande démission et de quiet quitting, le leader fait des soft skills ses meilleures armes pour rebooster ses équipes. Analyse.

Guerre des talents, grande démission et quiet quitting : de nouveaux termes familiers aux entreprises Début 2022, le nombre de démissions en France était en effet historiquement haut : 520 000 par trimestre, dont 470 000 démissions de CDI selon les chiffres de la DARES. Un taux de démission qui atteint donc 2,7 % au premier trimestre 2022, au plus haut depuis la crise financière de 2008-2009, mais qui reste en deçà des niveaux qu’il avait alors atteints début 2008 (2,8 %).

Un phénomène à relativiser

Mais d’où vient ce phénomène de grande démission ? « Le point de départ est le marché de l’emploi nord-américain où on parle de great resignation, un mouvement de départs volontaires prédit aux Etats-Unis » introduit Marie-Rachel Jacob, professeure de management stratégique des ressources humaines à emlyon business school. Un mouvement qui semble se décliner en France, où le marché de l’emploi est désormais plus favorable aux demandeurs d’emplois qu’aux employeurs depuis quelques mois en France. « Les étudiants et jeunes diplômés sont très attractifs sur le marché de l’emploi et attirent les employeurs, notamment dans les secteurs qui souffrent de pénuries constantes de main d’œuvre très diplômée (conseil, cybersécurité, expertises récentes dans le numérique, ingénierie…). Ce n’est pas un retrait de l’emploi : les salariés vont seulement démissionner plus facilement car ils vont être en recherche de cohérence entre les revenus, les conditions de travail et l’équilibre vie privée/vie professionnelle. Un certain nombre de questions sont devenues prioritaires. » Pour Bernard Coulaty, professeur de leadership et HR à l’IESEG, si ce phénomène de grande démission existe bel et bien aux Etats-Unis, il est à nuancer en France. « Présent dans certains secteurs, on ne peut pas pour autant parler de mouvement massif, relativise-t-il. Ce qui est plus inquiétant à mon sens est le phénomène de quiet quitting (démission silencieuse en français) si celui-ci venait à se développer, puisqu’il consiste à se désengager de son travail, à ne faire que le minimum sans s’investir davantage. Pour Julia Milner, professeure de management à l’EDHEC, ce phénomène s’impose d’ailleurs comme un signal pour les entreprises. « J’appelle les managers à voir cela comme quelque chose de positif, une opportunité pour faire le point, afin de prendre en compte le bien-être et la santé mentale au sein des entreprises » explique-t-elle.

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : June Partners, le meilleur partenaire de votre carrière ! – Dans le cabinet de conseil June Partners, le métier de consultant se réinvente. Porté par l’innovation, la performance et la vision de son Président associé, Marc-Antoine Cabrelli. Rencontre.

Best practices 2023 : mode d’emploi à destination des leaders des entreprises en 2023

Ces différents phénomènes doivent en effet amener les managers à s’interroger sur les soft skills à développer pour les enrayer. Tour d’horizon des meilleurs pratiques managériales à mettre en place pour 2023.

• Être empathique. « Il est important que les managers insistent sur les forces des salariés et non sur leurs faiblesses et soient dans l’écoute et l’empathie. Quels sont les atouts de mes salariés ? Est-ce que je (re)connais leur valeur ? Quels changements puis-je effectuer dans mon management ? conseille Julia Milner. Beaucoup de salariés ont démissionné ou se sont désinvestis car on ne reconnaissait pas leur valeur. »
• Expliquer. « Une compétence phare du leader est sa capacité à expliquer les complexités, les contradictions et les difficultés qu’il peut y avoir dans une entreprise pour pouvoir négocier ensuite un compromis, expose Marie-Rachel Jacob. Le présupposé au dialogue est une compréhension mutuelle : le leader doit savoir expliquer les choses de manière suffisamment claire pour que les salariés se projettent. Le tout de manière non violente, sans reproche, ni remise en cause. »
• Redonner du sens au travail. « Aujourd’hui, la question du sens n’est plus une option. Il y a un véritable enjeu de réappropriation de la question de l’humain, de l’authenticité dans l’entreprise » analyse Boris Walbaum, cofondateur du Forward College.
• Développer l’empowerment. « Un leader n’est pas forcément celui qui va être expert dans tous les domaines. Il doit surtout être un coach qui va, non pas dire à ses équipes ce qu’elles doivent faire, mais qui va les aider à trouver elles-mêmes les solutions en les écoutant et en leur donnant du feedback. C’est toute la définition du leadership positif et responsabilisant » explique Julia Milner.
• Engager les salariés. « Il y a un vrai travail de fond à faire sur l’engagement, l’appropriation, l’attachement émotionnel pour donner envie aux salariés de s’investir » expose Bernard Coulaty.

L’EM Strasbourg associe Leadership, Méditation et Neurosciences dans un même programme

L’EM Strasbourg a développé un Diplôme Universitaire inédit : Leadership, Méditation et Neurosciences. Le but : faire vivre aux dirigeants, managers ou responsables un processus de transformation leur permettant d’incarner un style de leadership lucide, particulièrement bienveillant, inspirant et aspirant à un impact positif sur autrui. Pour cela, la formation propose des réponses concrètes en termes de posture, de sens et d’éthique aux questions que se posent les leaders et que soulèvent nos sociétés. « On va les aider à développer de la réflexivité : la capacité à s’ouvrir à la nouveauté, à des éléments qui vont les remettre en question personnellement, sur leur manière d’être et de se considérer, mais aussi de considérer leurs responsabilités dans leur organisation et leur environnement plus global » explique Jocelyne Yalenios, co-responsable du DU. La formation vient alors interroger la responsabilité sociétale des leaders et la méditation va jouer un rôle important. « La formation apporte de nombreux bouleversements et changements pour le participant qui va pouvoir trouver dans la méditation de pleine conscience, un ancrage corporel.  La force du sol va contrebalancer le tourbillon mental de la réflexivité. »

Focus sur trois formations exécutive pour devenir les leaders des entreprises en 2023

• Leadership et management complexe de Sciences Po Paris. Dispensée sur 12 jours (soit 96 heures), cette formation s’adresse aux managers de business unit ou de grandes équipes, aux managers et aux cadres dirigeants. Elle s’articule autour de plusieurs formats pédagogiques : test de personnalité (Structogram®), cas pratiques, exercices expérientiels, conférences, travaux de groupe, visites d’incubateurs (Tech Tour), échanges entre pairs et suivi personnalisé.
• Leadership de transformation de l’EDHEC. Une formation de cinq jours non-consécutifs durant laquelle les chefs d’entreprises ou futurs leaders vont travailler leur posture de leader pour accompagner, négocier et communiquer le changement auprès de leurs équipes. 
• HEC Paris propose plusieurs programmes courts sur le thème du Leadership & Management du changement : Develop yourself as a leader, Leadership au féminin, Manager les équipes dans le changement, Développer son potentiel de leader…

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Optez pour une carrière à vitesse Grand V avec Porsche Consulting – Chez Porsche Consulting, c’est grâce aux concurrents que l’on se dépasse ! Renforcé par son héritage du sport automobile, ce cabinet de conseil haut de gamme ne cesse de grandir. Présent à l’international, Porsche Consulting s’est doté d’une filiale française en 2020. Son CEO Benoît Romac (CentraleSupélec 97) vous en dit plus.

Rien ne sert de courir, il faut partir à point

Le CEO Genome Project étudie la manière avec laquelle les dirigeants se hissent aux sommets. En analysant plus particulièrement les PDG sprinters, (ceux qui ont accédé à ce poste plus rapidement que la moyenne, soit 24 ans à compter du premier emploi), il démontre que la clé ne serait pas une carrière parfaite mais une carrière faite de choix audacieux, seuls à même de développer des comportements vraiment différenciants dans l’accession aux plus hauts postes (esprit de décision, fiabilité, adaptabilité, capacité à agir de façon à avoir un impact). PDG sprinter mode d’emploi.

A 30 ans, Grégory Calonges a déjà un CV bien rempli. Aujourd’hui coordinateur régional au sein du MEDEF Occitanie chargé de faire le lien entre les entreprises et le gouvernement, il est également président du Cercle international des jeunes leaders pour l’antenne parisienne. D’origine québécoise, il a fait des études de sciences politiques et de gestion stratégique. « Pendant mon parcours, je ne me suis pas dit qu’il fallait à tout prix que je prenne des responsabilités, cela s’est fait par la force des choses. Au secondaire au Québec (l’équivalent du lycée en France), j’étais président du Conseil des élèves : c’est la première expérience durant laquelle j’ai dû collaborer avec cinq personnes pour gérer une association de l’école. C’est peut-être ce qui m’a donné la piqûre du management ! raconte Grégory Calonges. Ensuite, plus on est en mesure de prendre les rênes, plus on nous propose des opportunités et mine de rien cela nous fait gagner en confiance. »

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Club Med, surfez sur un parcours tout compris – Vivez l’expérience Club Med aux côtés de Quentin Briard (Université Paris-Sud 11 00), CEO Marketing Digital & Technology. Depuis 1950, le leader des vacances tout compris haut de gamme fidélise ses clients et ses collaborateurs autour d’un objectif : créer chaque jour des moments de bonheur inoubliables. Tentez l’aventure !

L’impact : une évidence pour les leaders des entreprises en 2023

Aujourd’hui, 95 % des jeunes de 18 à 25 ans aspireraient à un poste de manager selon une enquête du cabinet de recrutement Page Groupe. Mais au fait, ces jeunes leaders, qui sont-ils ? « Au sein du Cercle international des jeunes leaders, il n’y a pas de limite claire et définie, explique Grégory Calonges. Ce sont des personnes sous la barre des 40 ans, qui ont en moyenne une trentaine d’années et qui sont impliqués et reconnus comme professionnels dans leur secteur d’activité. Le jeune leader a la volonté d’agir pour avoir un impact ». Et pour s’imposer dans un environnement où 35 % des dirigeants de PME ont entre 50 et 59 ans, selon une étude réalisée par OSEO services, le jeune leader a de nombreux atouts à mettre en avant. « Sa créativité, d’abord, ne serait-ce que parce qu’il a quitté les bancs de l’école depuis moins longtemps et est à jour sur les dernières techniques de management ». Dans la même veine, le jeune leader va avoir en sa possession les outils nouveaux, plus productifs, plus en phase avec les nouvelles façons de manager. A contrario, il va devoir encore davantage prouver sa légitimé et éviter l’écueil de se renfermer sur lui-même. « Le jeune manager va vouloir à tout prix faire ses preuves pour prouver sa légitimé et ne pas demander d’aide. Il ne faut jamais oublier de se baser sur l’expérience des autres et se référer à son supérieur si on en a un. »

Comment briguer un poste de manager en début de carrière ?

#1 Analyser en amont le poste pour comprendre ce qu’on attend de moi à et pouvoir répondre à ces attentes.
#2 Chercher des managers qui occupent des fonctions similaires pour échanger avec eux et élaborer son plan de management. « Aujourd’hui, les réseaux sociaux – LinkedIn notamment – nous permettent de communiquer avec des personnes du monde entier. C’est un vrai levier. »
#3 Passer à l’action en se créant ses propres expériences. « On néglige trop souvent les expériences associatives notamment, alors que c’est là qu’on fait ses armes quand on est jeune et cela fait toute la différence sur le CV et en entretien. »

Ils ont eu la révélation : ce sont les leaders de demain

Ils ne pensaient pas forcément prendre la tête d’une association ou d’un projet en débutant leurs études supérieures. Et pourtant, ces expériences ont fait d’eux des leaders hors pair. Focus sur ces profils de leaders qui se sont révélés aux autres… et à eux-mêmes.

Alexandre Slama, 22 ans, président de l’association LéoFly à l’ESILV

Comment es-tu devenu président de l’association d’aéronautique et aérospatial de l’ESILV ?
J’ai intégré l’association dès mon entrée en première année. Aujourd’hui je suis en 5^e année et j’ai été élu président en avril 2022. D’année en année, j’ai évolué, d’abord en tant que chargé de communication et partenariats, puis en tant que vice-président, jusqu’à prendre la direction de l’association en fin de 4^e année.

Qu’est-ce qui te plaît dans ce rôle de président ?
Donner la marche à suivre de l’association avec mon équipe, prendre des décisions sur de multiples plans : communication, partenariats, budgets, projets techniques… De manière générale, je suis une personne assez ouverte d’esprit, j’aime aller vers les gens pour comprendre leur point de vue. Quand on dirige une équipe il est important de faire confiance, savoir travailler ensemble.

A quelles difficultés es-tu confronté ?
Dans une équipe, il y a des profils divers et variés et des visions divergentes qui peuvent entraîner des conflits. Le rôle de leader est alors d’essayer de mettre tout le monde d’accord, ou du moins le maximum de personnes, pour avancer.

T’es-tu révélé dans ce rôle ou as-tu toujours eu cette âme de leader ?
J’ai plutôt un tempérament calme, direct, réservé mais avec un côté leader que je n’avais jamais eu l’occasion de montrer avant. Lorsque je suis entré à l’ESILV, je savais que je voulais intégrer l’association LéoFly et faire partie de ses dirigeants. Maintenant que cet objectif est atteint, j’ai pris goût aux responsabilités. Exercer des responsabilités en entreprise sera mon prochain objectif.

Alexy Maisonneuve, en 2^e année de master à CESI et sportif engagé dans la lutte contre la mucoviscidose

A 21 ans, Alexy Maisonneuve utilise ses qualités sportives, mais aussi de persuasion, d’organisation et sa volonté de fer au profit de l’association Vaincre la Mucoviscidose. Depuis deux ans, il réalise des défis sportifs, dont certains qu’il a lui-même créés et organisés, dans le but de récolter des dons pour la recherche. « Préparer ces défis demande de l’organisation pour faire les choses intelligemment. Au CESI, on étudie selon une méthode d’apprentissage par projet. On nous présente une problématique et on doit trouver la solution. J’ai appliqué cette méthode pour préparer mes défis » explique Alexy. Encore plus que des compétences techniques, c’est surtout de nouveaux aspects de son caractère que le jeune homme a découvert. « J’ai pris confiance en moi. Au début je ne me sentais pas légitime de demander à des marques de devenir mes sponsors, se rappelle-t-il. J’avais aussi du mal à aller vers les gens et, progressivement, je me suis découvert une volonté et une confiance en moi dont je n’avais pas conscience. »

Camille Zunz, 19 ans, en 2^e année de Bachelor et présidente du BDE de Sup de Luxe

En début d’année, tu as relancé le BDE de Sup de Luxe. Raconte-nous.
En 2021-2022, le BDE avait perdu son souffle malgré quelques événements organisés. A ce moment-là, l’idée d’intégrer le BDE m’avait trotté dans la tête mais je n’étais pas allée jusqu’au bout. Et puis cet été, le sujet est revenu sur la table avec deux amis qui faisaient déjà partie du BDE. Je me suis alors présentée pour être présidente en septembre 2022 car j’avais dirigé un groupe de régie d’un spectacle pendant l’été. Cette expérience m’a convaincue que je pouvais occuper le poste de présidente.

Qu’est-ce qui te plaît dans ce rôle ?
Pouvoir coordonner les équipes, rencontrer des personnes avec des caractères différents et réussir à les faire travailler ensemble. Au BDE justement, il y a beaucoup de caractères très forts et ce n’est pas facile de faire en sorte que tout le monde s’écoute et s’entende bien.

Ce rôle de présidente a-t-il révélé une âme de leader chez toi ?
Prendre le lead fait partie de mon caractère, surtout depuis mon arrivée en études supérieures. Au lycée et avant j’étais plus effacée. Ce côté leader s’est particulièrement révélé cette année. D’ailleurs avoir un poste de direction ou de management a toujours été un objectif pour moi. Il se concrétise un peu plus tôt que prévu !

>>>> Découvrez les leaders des entreprises en 2023 : Des objectifs de haut vol chez ADP –Décarbonation, préparation des Jeux olympiques 2024, et amélioration de la qualité de service : autant de challenges que le Groupe ADP relève au quotidien. Présente en France et à l’international, l’entreprise décolle grâce à ses performances. Pour preuve : l’aéroport Paris-Charles de Gaulle élu Meilleur aéroport en Europe aux derniers Skytrax World Airport Awards. Interview de son PDG Augustin de Romanet (Sciences Po Paris 82, ENA 86).  

Margaux Kettner, ex-présidente de la Junior-Entreprise de l’ESTP

Ces derniers mois ont été riches en expérience pour Margaux Kettner. Actuellement en 3^e année du cycle ingénieur de l’ESTP, la jeune femme de 22 ans était l’année dernière présidente de la Junior-Entreprise. Un premier poste de management qui a été suivi d’un second, en tant qu’assistance chef de projet lors d’un stage chez Tétris Design and Build. « Être présidente de la J-E. m’a beaucoup préparée à devenir chef de projet. Quand on sort de prépa et qu’on prend la présidence d’une association, on n’a aucune idée de ce qu’on doit faire, recontextualise-t-elle. C’est un gros travail d’autonomie, de prise d’initiative, de construction de confiance en soi. Cela m’a permis de ne pas avoir peur de manager une entreprise sous-traitante lors de mon stage. » Dans sa vie personnelle et familiale, Margaux a aussi fait office de leader en tant qu’ainée de sa fratrie mais, a contrario, était plus effacée sur le plan amical. « Puis mes parents ont déménagé quand j’étais au lycée et je me suis alors découvert une personnalité très extravertie. Aujourd’hui, je n’ai pas peur de me lancer. J’ai su très tôt ce que je voulais faire dans la vie et sortir de ma zone de confiance m’a fait découvrir la force que j’avais en moi, analyse-t-elle. Pour moi manager est important car j’aime voir clairement les résultats de mon travail, être entourée. Mais si je travaille avec un bon manager, je suis aussi capable de laisser la place de leader. »

Mohamed Diop, 27 ans, diplômé d’un premier Master en 2019 en alternance à l’école d’ingénieur CESI de Rouen, a co-fondé une entreprise à la suite de son Mastère spécialisé en 2021.

Parlez-nous de votre parcours en études supérieures.

J’ai intégré Math Sup après le bac puis j’ai fait deux ans de DUT en Génie des procédés industriels. C’est au cours d’un stage à l’INSA de Rouen, que j’ai découvert avec passion les métiers de la qualité. J’ai alors intégré l’école d’ingénieurs CESI pour un master qualité, sécurité et environnement en alternance. Durant la première année, j’ai travaillé chez un équipementier automobile où j’ai assumé la fonction d’adjoint responsable HSE. En 2018, j’ai poursuivi mon alternance chez Servaly et j’ai été dans un premier temps Ingénieur Qualité & HSE, puis à la fin de ma formation en 2019, j’ai été embauché comme Responsable QHSE.

Fin 2019, je me suis inscrit à un Master en Data Science et Intelligence Artificielle, je suivais la formation le samedi et le lundi soir pendant 12 mois.

Avec l’obtention de ces deux masters (QSE et IA), j’ai voulu faire le lien entre ces deux domaines, ce qui m’a poussé à revenir à l’école d’ingénieurs CESI pour faire un Mastère spécialisé en travaillant avec 33 entreprises sur l’impact de la transformation numérique sur leurs performances. Cela n’a pas été facile car je devais suivre la formation très exigeante et assumer en même temps mon poste de Responsable Qualité CDI, mais grâce à l’encadrement du CESI, j’ai pu bien m’organiser.

Et vous avez évolué chez Servaly…

En 2021, le directeur de Servaly Valery Dajon et un consultant Jean Vilain ont voulu créer une entreprise et me nommer directeur général. Ils m’ont ensuite proposé de co-fonder la société avec eux. J’ai alors suivi des formations en leadership, stratégie et finance d’entreprise à HEC Paris.

Vous avez assumé des fonctions de management avant 30 ans. D’où vous vient cette âme de leader ?

Je dirais mon père. Officier pilote militaire de formation a beaucoup contribué à cela. C’est lui qui m’a formé à manager. Il nous encourageait à toujours donner le meilleur de nous et dépasser nos limites, tout en s’épanouissant.

En 2022, j’ai entamé un doctorat avec comme sujet « L’impact des neurosciences et de l’intelligence artificielle dans l’innovation managériale ». Avec comme ambition, le développement d’une application de management augmenté (c’est-à-dire, une IA au service du management).

Votre cabinet « People Booster » fait du conseil & formation en management. Quel type de leader êtes-vous ?

Pour moi, il y a deux qualités indispensables pour un leader : l’humilité et la persévérance. Il faut avoir conscience qu’on a un avis subjectif et rester ouvert à celui des autres. Ecouter l’avis des autres et les impliquer sont des fondamentaux : il faut prioriser l’intelligence collective.