Entre top managers et collaborateurs, entre reporting et animation d’équipe, les managers intermédiaires se sentent finalement souvent entre le marteau et l’enclume. Mais le confinement et les changements culturels qu’il a impulsés dans les entreprises pourraient bien rebattre les cartes.

 

Qui sont les managers intermédiaires ? « Des managers coincés entre des strates stratégiques de top management et des phases opérationnelles. Des managers d’équipe et de projet dont la tâche est double : animer les équipes et en même temps être le relais de la vision stratégique du top management » présente Arnaud Lacan, professeur à KEDGE Business School. Des managers de proximité bombardés d’injonctions paradoxales. « Tantôt chef d’équipe, tantôt sur le terrain, tantôt subordonnés, ils jouent, tous les jours, plusieurs rôles, face à des publics divers, tous réunis au même endroit. C’est donc par essence un poste délicat » insiste Ricardo Azambuja, professeur associé à Rennes School of Business.

 

Des mal – aimés…

Une situation d’équilibriste qui mène souvent à l’insatisfaction. Celle de leurs collaborateurs d’abord. Ils sont de plus en plus soumis à des directives du top management associées à des demandes de reporting. Pris dans des contrôles et des process ils ne sont plus à l’écoute de la proximité. De fait, un salarié sur deux déclare aujourd’hui ne pas pouvoir compter sur eux, et même qu’il travaillerait mieux sans » déplore Anne-Laure Boncori, professeur assistant à l’INSEEC.

Mais ils sont aussi victimes de leur propre auto-insatisfaction. « Ceux qui en veulent le plus aux managers intermédiaires c’est eux-mêmes. Désemparés par leur tâche, ils ne trouvent plus vraiment de sens à leur mission. Ils se sentent myopes face à la vision qu’ils doivent délivrer. Ils se voient comme des contrôleurs, des petits chefs, un rôle dont ils ne veulent plus. Un malaise qui peut avoir des conséquences néfastes sur l’entreprise. Car il s’agit bien en réalité d’une strate managériale clé dans les phases de transition », prévient Arnaud Lacan.

 

Prêts à être réenchantés !

Et si la crise actuelle était à même de rebooster leur légitimité ? « C’est une opportunité pour démontrer leur valeur ajoutée. Avec le confinement et le déconfinement, les managers qui pensaient que leur légitimité reposait sur leur capacité à contrôler ont perdu leurs repères car ils ne pouvaient plus le faire. Le management à distance leur a fait prendre conscience que leur fonction consistait au contraire à garantir la vision, le « pourquoi », et à organiser le « comment » (créer le sentiment d’appartenance à une équipe et prendre soin de ses collaborateurs à distance) » ajoute l’expert de KEDGE.

 

Une légitimité également boostée auprès du top management. « En temps de crise il faut rassurer les troupes, non pas en renforçant les process mais en les rassurant, en traduisant le cap et la vison du top management. Ils ont devant eux une magnifique opportunité de sortir du flou accumulé autour de leur fonction depuis 20 ans : c’est le moment où jamais de reprendre leur destin en main ! » assure Anne-Laure Boncori.

Le manager de proximité à travers le monde

« En Allemagne et en Italie un cadre intermédiaire est d’abord un technicien, très proche de l’opérationnel. S’il ne sait pas aider à résoudre des problèmes, il perd de sa crédibilité vis-à-vis de son équipe. A contrario, dans les pays anglo-saxons, le cadre intermédiaire doit manager : gérer les budgets, les conflits… ce qui lui permet d’évoluer rapidement d’un service à l’autre ou sur différents secteurs. Mais partout dans le monde, il doit nourrir une bonne ambiance au travail tout en comprenant les disruptions. C’est lui qui connait le quotidien des opérations et des équipes ainsi que les procédures pour les adapter » décrit Ricardo Azambuja.