Freelance, open innovation, entrepreneuriat, comment et pourquoi nous allons collaborer de plus en plus autrement ? Les crises, les changements de valeurs, les attentes des nouvelles générations et les nouvelles technologies, sont responsables d’un fort changement dans la culture de travail et dans la façon dont on collabore en entreprise. Explorons certaines tendances, et évaluons les raisons et effets des évolutions sociales, économiques et technologiques sur les nouvelles formes de travail.

 

 

De nouvelles valeurs pour une nouvelle génération

Le travail (ou le concept de centralité du travail) a radicalement changé au cours de la dernière décennie. Alors que les générations précédentes (Baby-boomers et Génération X) considéraient leur travail comme un «élément central» de leur vie, nous accordons de plus en plus d’importance à d’autres éléments tels que le bien-être, l’équilibre avec notre vie personnelle et notre épanouissement.

La technologie comme catalyseur

Si nous pouvons affirmer que les personnes apprécient de nouvelles formes de travail, il est également vrai que la technologie nécessaire pour travailler autrement est facilement disponible. Les grèves de fin d’année nous ont montré que non seulement de nombreux métiers, mais aussi de nombreuses activités (enseignement, planification de projet, commercialisation) pouvaient se faire à distance.

La possibilité de profiter de cette délocalisation signifie que nous pouvons proposer du travail (ou des services) tout en étant dans un autre lieu ou pays. Examinons la conception de l’Airbus 380. Des équipes de travailleurs répartis sur des sites ont réussi à assembler le plus gros avion à ce jour en travaillant à distance.

La combinaison de cette capacité à travailler à distance, ainsi que la possibilité d’être facilement « geo-localisé » sont au cœur de ce que nous appelons la «gig-economy», une nouvelle génération d’employés non-salariés qui peuvent être disponibles «  sur appel », sont payés en fonction du service qu’ils fournissent et sont tous membres de ce qu’on appelle « peer-to-peer platforms ». La gig-economy est très présente dans les activités de conception, de traduction, d’enseignement des langues, de codage, de livraison, de petits travaux et d’autres compétences techniques. La disponibilité de ces travailleurs transforme de nombreuses industries et les rend «basées sur des projets» plutôt que «basées sur des CDI».

La décroissance

Un autre facteur pertinent modifie la façon dont les entreprises recrutent. C’est l’économie. Prenons l’exemple de l’Espagne. Le taux de chômage reste supérieur à 32% pour les jeunes. Cela conduit les personnes à trouver des moyens alternatifs de génération de revenus, généralement basés sur l’emploi non salarié (de l’emploi rémunéré à l’heure ou à la tâche). De plus, de nombreuses entreprises considèrent que ces nouvelles formes d’emploi sont moins risquées, et leur accordent la flexibilité nécessaire pour faire face aux crises financières.

Une quête d’innovation

L’âge, l’inertie et la taille des entreprises les forcent à chercher de l’innovation ailleurs. Prenons l’exemple du gouvernement français. Afin d’opérer des changements dans les structures publiques, le gouvernement a du créer une structure parallèle nommé BetaGouv. Cette structure gouvernementale interne permet aux agents publics de travailler sur des «projets intrapreneuriaux» qui doivent générer des programmes pilotes en 6 mois. Grace à ce programme le gouvernement a pu apporter plus de 60 solutions numériques qui n’auraient pu être viables dans un mode de fonctionnement classique.

Un autre excellent exemple est le sourcing de l’innovation via les startups. Dans ce cas, les entreprises ont de nombreux choix, comme ouvrir un accélérateur d’entreprise, créer des activités de collaboration pour inciter à la co-création (comme un Hackaton) ou acquérir des startups pour apporter leurs idées à l’entreprise. Ces entreprises bénéficieront non seulement de l’innovation apportée par les startups, mais aussi des nouveaux outils de gestion et management utilisé par les startups, y compris l’open-innovation.

 

En savoir plus sur l’auteur :

 Fernanda Arreola
Ph.D
Professor of Strategy & Entrepreneurship
Head of the Business Research Group, EMLV / Ecole de Management Léonard de Vinci