Si l’innovation n’est pas la seule finalité du marketing, elle n’en constitue pas moins l’un de ses champs d’application privilégiés. Et, en 2011, dans un contexte de crise et de pouvoir d’achat perçu en baisse, pour séduire à nouveau un consommateur déprimé, les entreprises n’hésitent pas à mettre l’ensemble de leurs forces vives pour trouver l’idée lumineuse qui suscite sa curiosité, provoque son envie de se faire plaisir et réponde ainsi à ses désirs immédiats d’instaurer une rupture dans son quotidien.
Par Sabine Flambard‑Ruaud et Véronique Boulocher, professeurs de Marketing à l’Edhec Business School
Si l’innovation n’est pas, et de loin, la seule finalité du marketing, elle n’en constitue pas moins l’un de ses champs d’application privilégiés. Et, en 2011, dans un contexte de crise et de pouvoir d’achat perçu en baisse, pour séduire à nouveau un consommateur déprimé qui a de plus en plus difficultés à se projeter dans le futur, les entreprises n’hésitent pas à mettre l’ensemble de leurs forces vives pour trouver l’idée lumineuse qui suscite sa curiosité, provoque son envie de se faire plaisir et réponde ainsi à ses désirs immédiats d’instaurer une rupture dans son quotidien. De l’incapacité à imaginer l’avenir est née la tendance à surinvestir le présent. Toutefois, le consommateur, s’il reste avide de nouveautés et continue à les plébisciter, a gagné en expertise et en maturité : éduqué, sur‑informé, il se pose des questions fondamentales, comme le bien‑fondé d’un nouveau produit ou d’une marque, et sait parfaitement discerner la fausse innovation de la vraie ; il est prompt à faire le tri ! Aussi, ladite innovation doit apporter une réelle valeur ajoutée, à savoir un gain tangible et significatif par rapport à l’existant, et être porteuse de sens.
D’un point de vue académique, l’innovation se distingue d’une invention ou d’une découverte dans la mesure où elle s’inscrit dans une perspective applicative. En d’autres termes, l’innovation est l’ensemble du processus qui conduit l’invention jusqu’au marché : c’est la « socialisation » de l’invention ! En ce sens le mot fait florès dans l’univers du marketing au point qu’il en désigne tout lancement de produit, qu’il s’agisse d’une extension de gamme, d’une amélioration de packaging ou, beaucoup plus rarement, d’une véritable nouveauté.
Si l’innovation de rupture, celle qui va permettre de développer et /ou de dynamiser un marché ou, mieux encore, de le créer, est le rêve de tout industriel, les idées révolutionnaires restent marginales. La très grande majorité des innovations porte sur des innovations incrémentales d’enrichissement de gamme (relancement ou extension) ou se rapportent au packaging ; des innovations dites de « maintenance » qui, si elles permettent de maintenir l’activité de l’entreprise, ne lui apportent aucun avantage concurrentiel durable et ne contribuent pas à dynamiser le marché.
Aussi, pour accélérer leur stratégie de lancement de nouveaux produits et capter la tendance qui aura une «customer relevance», certains grands groupes créent des cellules, chargées de surveiller les évolutions de la société, d’accroître leur réactivité à l’environnement et d’anticiper l’évolution des besoins. D’autres développent une véritable culture d’entreprise en mettant en place des outils favorisant la créativité, comme le «Free Friday» qui permet aux employés de consacrer du temps à l’émergence de nouvelles idées ; l’objectif étant de s’extraire de son univers habituel en observant d’autres catégories de produits ou d’autres secteurs («Think out of the box», comme disent les Anglos‑Saxons). Enfin, de plus en plus pratiquent le «crowdsourcing» (approvisionnement par la foule en français) et choisissent d’expérimenter le «reality‑marketing» afin de développer une compréhension plus intime que globale du marché. Ainsi, Procter & Gamble, Henkel, McDonald’s, Sarah Lee, Unilever, Kraft, etc. n’hésitent pas soit à envoyer leurs équipes marketing en immersion à la rencontre de leurs consommateurs‑marketeurs (on parle de Consumer Connect, Consumer Safari, Consumer Closeness, ….) soit à inviter leurs consommateurs‑internautes à soumettre leurs idées inédites via internet. Si le Web 2.0 signe l’émergence du consommateur dans les arcanes de l’innovation marketing, on annonce déjà le Web 3.0 (en version 3D) comme le sceau d’une démarche de co‑création quasi‑systématisée. En outre, il s’agit d’un moyen idéal de conquérir et surtout de reconquérir des consommateurs critiques en répondant à leur désir actuel fondé sur la réalisation du soi autonome.
Innover pour exister…
L’adage est connu : si les fabricants mettent des moyens pour être innovants, la raison principale est un gain de productivité, une préoccupation d’autant plus importante en période de troubles économiques. Car l’innovation permet de stimuler, de créer de nouvelles sources de revenus, de lutter contre la banalisation des produits et donc de restaurer les marges, de mieux faire face aux concurrents et aux distributeurs, bref de prendre et reprendre la parole. Pour continuer à cultiver leur différence et surprendre, toucher les nouvelles générations de consommateurs, innovation et savoir‑faire restent d’ailleurs les valeurs clés de supériorité des grandes marques. Dire que, pour réussir, les entreprises doivent miser sur l’innovation, c’est aujourd’hui énoncer une évidence. Et pourtant, on ne peut que constater que, dans ce contexte de morosité ambiante, l’innovation se révèle être LE moteur de la croissance des marchés et du développement des marques. Selon le baromètre annuel « Global Innovation 1000 », du cabinet de conseil en stratégie Booz & Company, les entreprises mondiales les plus innovantes n’ont pas diminué leur investissement en R&D, malgré la crise. Au contraire, avec 532 milliards de dollars investis, les dépenses R&D sont en hausse de 5,7 %.
Car l’innovation passe d’abord par le lancement de concepts inédits apportant de nouveaux bénéfices produit au consommateur. Telle cette nouveauté de la gastronomie du XXIème siècle, dite moléculaire ou techno‑émotionnelle. Le chocolat change ainsi d’état. Pour être branché, la nouvelle attitude consiste à whiffer (« bouffée » en anglais) ou l’art de se régaler par inspiration. Inventé par le professeur David Edwards, de l’université de Harvard, et Thierry Marx doublement étoilé au guide Michelin, le Whif se présente comme un cigare en plastique : il suffit de placer l’embout dans sa bouche et d’inspirer 200 mg de poudre de chocolat. Ce produit se déguste à tout moment de la journée et, cerise sur le gâteau, il est quasiment sans calorie et moins nocif qu’une cigarette. Ce nouveau produit illustre particulièrement bien la manière dont les entreprises répondent à la problématique actuelle à laquelle elles sont confrontées, à savoir créer des produits permettant d’émerveiller et de divertir un consommateur en quête de réenchantement. Car ce dernier souhaite bénéficier d’expériences de consommation qui sollicitent ses sens, lui permettent de ressentir des émotions et se faire plaisir. Enchanter sa vie devient donc la mission des marques et un challenge de différenciation. Les enseignes de distribution l’ont également bien compris et les nouveaux concepts qu’elles proposent permettent de répondre à ce besoin qu’a le consommateur de vivre des expériences ludiques à fort potentiel émotionnel. Le groupe Mulliez surfe ainsi sur cette tendance avec l’ouverture de ses dernières enseignes : La Vignery, à mi‑chemin entre le caviste et l’hypermarché, a créé un univers autour du vin, Zôdio autour de la cuisine et de la décoration, ou encore
Kbane autour de l’habitat durable et des nouvelles énergies. De basique, l’acte d’achat devient, grâce à ces enseignes, un moyen d’exprimer sa personnalité tout en se divertissant. Faire du point de vente un lieu polymorphe expérientiel qui colle au plus près aux attentes des consommateurs, tel est l’enjeu incontournable de ces magasins novateurs qui poursuivent cet objectif de préférence du consommateur.
Certaines entreprises ont fait preuve de créativité en jouant aussi sur les autres variables du mix marketing, comme le montrent les quelques exemples ci‑dessous.
Côté distribution, Apple, au cours de la dernière décennie, a décidé de lancer sa propre chaîne de boutiques, les Apple Stores (on en compte 323 aujourd’hui dans le monde dont 5 en France), qui vendent exclusivement les produits Apple. L’objectif était de valoriser ses produits qui se fondaient dans l’offre des détaillants traditionnels. Les boutiques, conçues par Eight inc. entreprise de décoration américaine, proposent un « théâtre » pour les ateliers et présentation, un « studio » pour les personnes débutant avec Mac et autres produits d’accueil. Par ailleurs, toutes les boutiques sont équipées d’un Genius Bar qui propose des assistances techniques et des réparations ; certaines ont même un I‑Pod Bar dédié.
Côté communication, nombreuses sont les innovations. 82 % des Français ont jugé l’initiative de Nestlé comme l’une des plus innovantes de l’année (Etude Opinion‑Way) : en transformant le dos des paquets de Chocapic et de Nesquick en consoles vidéo grâce auxquelles les mangeurs de céréales pouvaient jouer avec les personnages du film d’animation Arthur et les Minimoys, ces boîtes nouvelle génération ont rencontré un véritable succès qui fait encore ses preuves. Exit les jouets en plastique ou goodies cachés dans les boîtes de céréales et bienvenue aux nouvelles technologies qui accroissent l’interactivité et font faire des économies. L’ère de l’innovation 3D expérientielle est née. Car, si à la fin des années 90, les marques savaient qu’elles devaient aller sur Internet aujourd’hui elles commencent à prendre conscience que face à des enfants qui maîtrisent parfaitement le concept de réalité virtuelle, il n’est plus question d’utiliser des outils de communication datant du siècle dernier.
Enfin, côté prix, le « Pay what you want », initié par le groupe de rock Radiohead en 2007, qui avait laissé le choix aux internautes de fixer le prix de leur nouvel album en téléchargement, a fait des émules dans les services. Par exemple, dans la restauration, cette nouvelle pratique de stratégie de prix s’est développée dans un premier temps en Angleterre pour gagner nombre de petits restaurateurs de l’hexagone qui ont, dès 2009, proposé une carte sans tarifs. Dans l’hôtellerie, en septembre 2010, la chaîne Best Western a proposé à ses clients une opération ponctuelle du même style, leur permettant de définir le prix de la chambre en fonction de leur satisfaction. La crise a amené les industriels de la grande consommation à envisager de nouvelles stratégies de prix également. Tel Procter et Gamble, en septembre 2009, qui a osé décliner sur l’une de ses marques phares, Pampers, une version d’entrée de gamme avec Pampers Simply Dry : des couches à petits prix (vendues entre 30 et 35 % moins chères que ses couches premium). Cette stratégie d’innovation verticale, nouvelle pour le groupe, visait à répondre aux parents qui n’achetaient la marque qu’en promotion mais aussi à recruter des consommateurs qui réclamaient des produits d’entrée de gamme mais nantis de la réassurance de grandes marques ; l’ensemble du prisme est ainsi couvert.
Chaque innovation conduit à des remises en cause et il existe une peur de « passer à côté », de ne pas maîtriser le changement. L’innovation reste un exercice difficile dans les entreprises parce qu’il faut réussir à associer des énergies opposées : de la créativité pour faire émerger les bonnes idées, de la rigueur pour mener les idées à bon port. Et y ajouter une capacité à prendre des risques sur des innovations réelles qui préparent l’avenir. Tout ceci implique des profondes évolutions internes, aussi bien d’organisation que de mentalité, pas toujours faciles à comprendre, accepter et partager.
de concepts inédits apportant de
nouveaux bénéfices produit au consommateur.
Telle cette nouveauté de la gastronomie
du XXIème siècle, dite moléculaire ou
techno‑émotionnelle. Le chocolat change
ainsi d’état. Pour être branché, la nouvelle
attitude consiste à whiffer (« bouffée » en
anglais) ou l’art de se régaler par inspiration.
Inventé par le professeur David
Edwards, de l’université de Harvard, et
Thierry Marx doublement étoilé au guide
Michelin, le Whif se présente comme un
cigare en plastique : il suffit de placer l’embout
dans sa bouche et d’inspirer 200 mg
de poudre de chocolat. Ce produit se déguste
à tout moment de la journée et, cerise
sur le gâteau, il est quasiment sans calorie
et moins nocif qu’une cigarette. Ce nouveau
produit illustre particulièrement bien
la manière dont les entreprises répondent
à la problématique actuelle à laquelle elles
sont confrontées, à savoir créer des produits
permettant d’émerveiller et de divertir
un consommateur en quête de ré‑enchantement.
Car ce dernier souhaite bénéficier
d’expériences de consommation qui sollicitent
ses sens, lui permettent de ressentir des
émotions et se faire plaisir. Enchanter sa vie
devient donc la mission des marques et un
challenge de différenciation. Les enseignes
de distribution l’ont également bien compris
et les nouveaux concepts qu’elles proposent
permettent de répondre à ce besoin
qu’a le consommateur de vivre des expériences
ludiques à fort potentiel émotionnel.
Le groupe Mulliez surfe ainsi sur cette
tendance avec l’ouverture de ses dernières
enseignes : La Vignery, à mi‑chemin entre le
caviste et l’hypermarché, a créé un univers
autour du vin, Zôdio autour de la cuisine et
de la décoration, ou encore Kbane autour
de l’habitat durable et des nouvelles énergies.
De basique, l’acte d’achat devient,
grâce à ces enseignes, un moyen d’exprimer
sa personnalité tout en se divertissant.
Faire du point de vente un lieu polymorphe
expérientiel qui colle au plus près aux attentes
des consommateurs, tel est l’enjeu
incontournable de ces magasins novateurs
qui poursuivent cet objectif de préférence
du consommateur.
Certaines entreprises ont fait preuve de
créativité en jouant aussi sur les autres variables
du mix marketing, comme le montrent
les quelques exemples ci‑dessous.
Côté distribution, Apple, au cours de la dernière
décennie, a décidé de lancer sa propre
chaîne de boutiques, les Apple Stores (on en
compte 323 aujourd’hui dans le monde
dont 5 en France), qui vendent exclusivement
les produits Apple. L’objectif était de
valoriser ses produits qui se fondaient dans
l’offre des détaillants traditionnels. Les boutiques,
conçues par Eight inc. ‑entreprise
de décoration américaine‑, proposent un
« théâtre » pour les ateliers et présentation,
un « studio » pour les personnes débutant
avec Mac et autres produits d’accueil. Par
ailleurs, toutes les boutiques sont équipées
d’un Genius Bar qui propose des assistances
techniques et des réparations ; certaines
ont même un I‑Pod Bar dédié.
Côté communication, nombreuses sont les
innovations. 82 % des Français ont jugé l’initiative
de Nestlé comme l’une des plus innovantes
de l’année (Etude Opinion‑Way) :
en transformant le dos des paquets de Chocapic
et de Nesquick en consoles vidéo
grâce auxquelles les mangeurs de céréales
pouvaient jouer avec les personnages du
film d’animation Arthur et les Minimoys,
ces boîtes nouvelle génération ont rencontré
un véritable succès qui fait encore
ses preuves. Exit les jouets en plastique ou
goodies cachés dans les boîtes de céréales
et bienvenue aux nouvelles technologies
qui accroissent l’interactivité et font faire
des économies. L’ère de l’innovation 3D
expérientielle est née. Car, si à la fin des
années 90, les marques savaient qu’elles
devaient aller sur Internet aujourd’hui elles
commencent à prendre conscience que
face à des enfants qui maîtrisent parfaitement
le concept de réalité virtuelle, il n’est
plus question d’utiliser des outils de communication
datant du siècle dernier.
Enfin, côté prix, le « Pay what you want »,
initié par le groupe de rock Radiohead en
2007, qui avait laissé le choix aux internautes
de fixer le prix de leur nouvel album en
téléchargement, a fait des émules dans les
services. Par exemple, dans la restauration,
cette nouvelle pratique de stratégie de prix
s’est développée dans un premier temps en
Angleterre pour gagner nombre de petits
restaurateurs de l’hexagone qui ont, dès
2009, proposé une carte sans tarifs. Dans
l’hôtellerie, en septembre 2010, la chaîne
Best Western a proposé à ses clients une
opération ponctuelle du même style, leur
permettant de définir le prix de la chambre
en fonction de leur satisfaction. La crise a
amené les industriels de la grande consommation
à envisager de nouvelles stratégies
de prix également. Tel Procter et Gamble,
en septembre 2009, qui a osé décliner
sur l’une de ses marques phares, Pampers,
une version d’entrée de gamme avec Pampers
Simply Dry : des couches à petits prix
(vendues entre 30 et 35 % moins chères
que ses couches premium). Cette stratégie
d’innovation verticale, nouvelle pour le
groupe, visait à répondre aux parents qui
n’achetaient la marque qu’en promotion
mais aussi à recruter des consommateurs
qui réclamaient des produits d’entrée de
gamme mais nantis de la réassurance de
grandes marques ; l’ensemble du prisme
est ainsi couvert.
Chaque innovation conduit à des remises
en cause et il existe une peur de « passer à
côté », de ne pas maîtriser le changement.
L’innovation reste un exercice difficile dans
les entreprises parce qu’il faut réussir à associer
des énergies opposées : de la créativité
pour faire émerger les bonnes idées,
de la rigueur pour mener les idées à bon
port. Et y ajouter une capacité à prendre
des risques sur des innovations réelles qui
préparent l’avenir. Tout ceci implique des
profondes évolutions internes, aussi bien
d’organisation que de mentalité, pas toujours
faciles à comprendre, accepter et
partager.
39Car l’innovation passe d’abord par le lancement de concepts inédits apportant de nouveaux bénéfices produit au consommateur. Telle cette nouveauté de la gastronomie du XXIème siècle, dite moléculaire ou techno‑émotionnelle. Le chocolat change ainsi d’état. Pour être branché, la nouvelle attitude consiste à whiffer (« bouffée » en anglais) ou l’art de se régaler par inspiration. Inventé par le professeur David Edwards, de l’université de Harvard, et Thierry Marx doublement étoilé au guide Michelin, le Whif se présente comme un cigare en plastique : il suffit de placer l’embout dans sa bouche et d’inspirer 200 mg de poudre de chocolat. Ce produit se déguste à tout moment de la journée et, cerise sur le gâteau, il est quasiment sans calorie et moins nocif qu’une cigarette. Ce nouveau produit illustre particulièrement bien la manière dont les entreprises répondent à la problématique actuelle à laquelle elles sont confrontées, à savoir créer des produits permettant d’émerveiller et de divertir un consommateur en quête de ré‑enchantement. Car ce dernier souhaite bénéficier d’expériences de consommation qui sollicitent ses sens, lui permettent de ressentir des émotions et se faire plaisir. Enchanter sa vie devient donc la mission des marques et un challenge de différenciation. Les enseignes de distribution l’ont également bien compris et les nouveaux concepts qu’elles proposent permettent de répondre à ce besoin qu’a le consommateur de vivre des expériences ludiques à fort potentiel émotionnel. Le groupe Mulliez surfe ainsi sur cette tendance avec l’ouverture de ses dernières enseignes : La Vignery, à mi‑chemin entre le caviste et l’hypermarché, a créé un univers autour du vin, Zôdio autour de la cuisine et de la décoration, ou encore Kbane autour de l’habitat durable et des nouvelles énergies. De basique, l’acte d’achat devient, grâce à ces enseignes, un moyen d’exprimer sa personnalité tout en se divertissant. Faire du point de vente un lieu polymorphe expérientiel qui colle au plus près aux attentes des consommateurs, tel est l’enjeu incontournable de ces magasins novateurs qui poursuivent cet objectif de préférence du consommateur. Certaines entreprises ont fait preuve de créativité en jouant aussi sur les autres variables du mix marketing, comme le montrent les quelques exemples ci‑dessous. Côté distribution, Apple, au cours de la dernière décennie, a décidé de lancer sa propre chaîne de boutiques, les Apple Stores (on en compte 323 aujourd’hui dans le monde dont 5 en France), qui vendent exclusivement les produits Apple. L’objectif était de valoriser ses produits qui se fondaient dans l’offre des détaillants traditionnels. Les boutiques, conçues par Eight inc. ‑entreprise de décoration américaine‑, proposent un « théâtre » pour les ateliers et présentation, un « studio » pour les personnes débutant avec Mac et autres produits d’accueil. Par ailleurs, toutes les boutiques sont équipées d’un Genius Bar qui propose des assistances techniques et des réparations ; certaines ont même un I‑Pod Bar dédié. Côté communication, nombreuses sont les innovations. 82 % des Français ont jugé l’initiative de Nestlé comme l’une des plus innovantes de l’année (Etude Opinion‑Way) : en transformant le dos des paquets de Chocapic et de Nesquick en consoles vidéo grâce auxquelles les mangeurs de céréales pouvaient jouer avec les personnages du film d’animation Arthur et les Minimoys, ces boîtes nouvelle génération ont rencontré un véritable succès qui fait encore ses preuves. Exit les jouets en plastique ou goodies cachés dans les boîtes de céréales et bienvenue aux nouvelles technologies qui accroissent l’interactivité et font faire des économies. L’ère de l’innovation 3D expérientielle est née. Car, si à la fin des années 90, les marques savaient qu’elles devaient aller sur Internet aujourd’hui elles commencent à prendre conscience que face à des enfants qui maîtrisent parfaitement le concept de réalité virtuelle, il n’est plus question d’utiliser des outils de communication datant du siècle dernier. Enfin, côté prix, le « Pay what you want », initié par le groupe de rock Radiohead en 2007, qui avait laissé le choix aux internautes de fixer le prix de leur nouvel album en téléchargement, a fait des émules dans les services. Par exemple, dans la restauration, cette nouvelle pratique de stratégie de prix s’est développée dans un premier temps en Angleterre pour gagner nombre de petits restaurateurs de l’hexagone qui ont, dès 2009, proposé une carte sans tarifs. Dans l’hôtellerie, en septembre 2010, la chaîne Best Western a proposé à ses clients une opération ponctuelle du même style, leur permettant de définir le prix de la chambre en fonction de leur satisfaction. La crise a amené les industriels de la grande consommation à envisager de nouvelles stratégies de prix également. Tel Procter et Gamble, en septembre 2009, qui a osé décliner sur l’une de ses marques phares, Pampers, une version d’entrée de gamme avec Pampers Simply Dry : des couches à petits prix (vendues entre 30 et 35 % moins chères que ses couches premium). Cette stratégie d’innovation verticale, nouvelle pour le groupe, visait à répondre aux parents qui n’achetaient la marque qu’en promotion mais aussi à recruter des consommateurs qui réclamaient des produits d’entrée de gamme mais nantis de la réassurance de grandes marques ; l’ensemble du prisme est ainsi couvert. Chaque innovation conduit à des remises en cause et il existe une peur de « passer à côté », de ne pas maîtriser le changement. L’innovation reste un exercice difficile dans les entreprises parce qu’il faut réussir à associer des énergies opposées : de la créativité pour faire émerger les bonnes idées, de la rigueur pour mener les idées à bon port. Et y ajouter une capacité à prendre des risques sur des innovations réelles qui préparent l’avenir. Tout ceci implique des profondes évolutions internes, aussi bien d’organisation que de mentalité, pas toujours faciles à comprendre, accepter et partager. 39
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