Comment s’approprier sa mission de manager, construire son équipe, mobiliser sur les objectifs, organiser son temps, se motiver quand tout va bien ou en période difficile ? Vous trouverez forcément les réponses à ces défis managériaux dans la 5e édition de la Boite à outils du manager de Rémi Juët (Dunod 2025), un ouvrage déjà vendu à 45 000 exemplaires !
Mais en préambule, vous pourrez découvrir une Charte d’anti-management recensant, avec humour, les 10 règles de base pour échouer en tant que manager. Parmi elles, la Règle N°6 retient tout particulièrement l’attention de l’auteur : Sachez que vous valez toujours plus que vos gens, et si vous êtes là où vous en êtes ce que vous leur êtes génétiquement supérieur. « Les managers ont des responsabilités et un pouvoir de décision plus forts que leurs collaborateurs, parfois plus de diplômes que les membres de leur équipe, mais ça ne leur confère pas plus de valeur. Ni le statut, ni l’ancienneté, ni la maîtrise technique n’affranchissent du respect des principes qui structurent un leadership dynamique, performant et humain. Les galons ne constituent pas un gage de qualité de management. Ce qui compte dans le management, c’est de comprendre l’humain » insiste Rémi Juët.
« L’humain, c’est la première richesse de l’entreprise »
Les addicts de l’IA générative qui seraient amenés à penser que l’avenir de l’entreprise se jouera uniquement avec des machines, sont donc prévenus : « l’humain, c’est la première richesse de l’entreprise. C’est sûr, il est plus facile de manager une machine (qui est toujours d’accord avec vous !) qu’une personne. Mais en réalité, il n’y a d’intérêt qu’en construisant et en réussissant avec les autres, qu’en s’inscrivant dans un collectif fait d’échanges, de contradictions et de synthèse : c’est ça qui nous pousse à avancer. Le manager est un synthétiseur de ces différences, c’est un rassembleur. »
L’instabilité, même pas peur !
Mais pas facile de rassembler aujourd’hui, alors que l’on évolue dans un contexte marqué par l’instabilité économique, la réorganisation du travail, l’hyper-connexion ou les nouvelles attentes des jeunes collaborateurs. « En réalité ces paramètres sont de mise depuis une cinquantaine d’années. Chaque collaborateur est unique et particulier, chaque manager est unique et particulier. Le management est un exercice quotidien d’ajustement dans un environnement instable. Ce qui a fondamentalement changé en revanche, c’est la place du travail dans la vie. Les X avaient pour but de trouver une belle entreprise pour y rester, les Y de trouver du sens, et les Z affirment leur besoin d’être considérés, appréciés et reconnus. Ce qui importe donc le plus finalement, c’est la relation que le manager bâti avec ses collaborateurs et comment il les fait progresser. Si le succès ponctuel d’une équipe peut dépendre de circonstances extérieures, d’une conjoncture favorable, le succès durable dépend de l’énergie qui circule au sein du groupe. Cette énergie est le résultat du management pratiqué, des relations crées à tous les niveaux de l’encadrement » analyse l’auteur.
Manager c’est de l’inné ou de l’acquis ?
De fait, le management ça s’apprend ! Dans les livres (un peu), dans la pratique (surtout). « Je ne crois pas à l’innéité du management. C’est quelque chose qui se construit petit à petit. Et dans cette construction, la solidarité entre les niveaux d’encadrement et leur travail en collaboration sont essentiels. Ils procurent une légitimité aux décisions prises, augmentent leur pertinence, leur probabilité d’application et de réussite. La réussite durable d’une équipe est donc autant une affaire de relation que de talent. Mieux encore, les talents s’épanouissent d’autant plus qu’ils s’expriment dans un environnement relationnel serein, rassurant et positif. Un environnement qui permet d’être bien dans son métier, de comprendre ses missions, de se sentir légitime et sans subir de pression excessive sur les résultats » estime l’auteur.
Vous débutez votre première mission de manager ? Rémi Juët a un conseil pour vous ! « Un des premiers défis du manager est de créer de l’envie, créer de l’énergie qu’il génère au fur et à mesure de ses contacts avec ses collaborateurs. Alors commencez votre mission en entrant en relation avec les membres de votre équipe. Consacrez une période de 15 jours à deux mois pour vous confronter à la réalité du vécu et des métiers de vos collaborateurs sur le terrain. »
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