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Manager, c’est un métier

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Crédits Unsplash

Faites ce petit test : rendez-vous sur votre page d’accueil LinkedIn et comptez le nombre de vos contacts qui ont un titre de « manager » : managing director, manager de projets, manager des systèmes d’informations, key account manager, change manager, manager de transition… Ce n’est pas le choix qui manque ! Mais au-delà du titre, dont chacun peut s’affubler, qu’est-ce qui fait qu’on est manager parce qu’on est reconnu comme tel pour les qualités nécessaires à la fonction ? Est-ce une capacité d’humanité et d’adaptabilité ou une formation qui en fait une science conceptuelle et applicable ? Un soft ou un hard skill ? Le diplôme fait-il le manager ?

La réponse se situe avant tout dans l’aptitude du manager à capter autant les signaux forts que faibles que lui envoient son écosystème et ses parties prenantes, à réagir et également à anticiper, pour créer un environnement favorable aux activités à piloter. Rappelons l’origine étymologique du mot « manager » : le « mesnager », terme français du 15e siècle, est celui qui « tient en main les rênes du cheval ». Avec une telle définition en tête, difficile dès lors de croire que n’importe qui aura la capacité de tenir les rênes. Et si, comme le disait Jacques Chirac : « un chef, c’est fait pour cheffer », un manager, c’est bien fait pour manager ! En d’autres termes : confions les rênes à des personnes dont c’est le métier. Car il s’agit bel et bien d’un métier.

Manager : est-ce un métier à la portée de n’importe qui ?

Le manager, tel le génie de la lampe, est celui qui crée les conditions pour que ses collaborateurs (en management vertical) ou ses équipiers projet (en management transversal), puissent travailler en mettant en œuvre les moyens matériels, financiers, humains et organisationnels requis.

Par ailleurs, le métier de manager, au-delà de la compétence opérationnelle à organiser et à relever les indicateurs de performance, appelle une dimension intrinsèquement humaine.

Un manager est un coach : il identifie mes motivations individuelles et trouve les leviers et les défis appropriés pour apporter la nourriture intellectuelle qui fait que je me lève, motivé le matin.

Un manager est un négociateur : il sait convaincre sa direction de prévoir une enveloppe budgétaire pour revaloriser ma rémunération car j’ai démontré mon rôle déterminant dans l’organisation. Parce que, dire que c’est du bon boulot, c’est bien, mais faire en sorte que l’entreprise récompense, c’est mieux.

Un manager est un employé « normal » : certes, il ne sera (probablement) jamais au niveau de son président mais il sait se mettre au niveau des autres employés. Il comprend le stress généré par les galères des transports, la fatigue d’une nuit sans sommeil car le petit dernier a la grippe, l’incertitude de la crise de la quarantaine ou simplement le fait qu’il y a des « journées sans »… Et il gère l’humain en conséquence.

>>> à lire aussi : « Manager après la crise Covid, même pas peur ! »

Ces qualités sont innées chez certains, s’apprennent pour d’autres et dans tous les cas se travaillent

Mais tout le monde n’est pas taillé pour le rôle et ceci, toute organisation se doit de le comprendre. Car combien de salariés, ayant atteint une telle ancienneté dans leur activité et, ayant vu leur expertise « métier » se heurter au plafond de verre d’une grille de rémunération, ont été promus au rang de manager pour accéder à la grille supérieure ? Plutôt que de chercher à forcer la passerelle et transformer de bons experts en mauvais managers, les organisations doivent s’accorder les moyens d’adapter leur schéma pour s’appuyer sur ces deux profils. Même si cela représente un coût financier évident liés à deux salaires élevés. Finalement, le statut socio-professionnel de l’expert métier doit être repensé et revalorisé. Car si le binôme constitué d’un (vrai) manager et d’un expert peut faire des merveilles et décupler la performance, la réalité de l’organigramme est qu’il y en aura toujours un « au-dessus » et un « en dessous ». Les Millennials l’acceptent moins que leurs ainés et c’est pour cette raison qu’ils se projettent de moins en moins dans le salariat.

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Par Damien DEBIERRE, Directeur des opérations et de la transformation de l’ECE

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