Philosophe, conférencière et écrivaine, Julia de Funès est une fine observatrice du monde de l’entreprise et des organisations. A l’occasion de l’anniversaire du Journal des Grandes Ecoles et Universités, elle partage son analyse des grandes évolutions RH des 30 dernières années et du rapport de la Gen Z au travail et à l’entreprise.
En 30 ans, le pouvoir est passé du recruteur au candidat, puis au collaborateur, désormais ambassadeur de l’entreprise. Partagez-vous ce constat ?
Le rapport traditionnel s’est effectivement inversé et ce pour plusieurs raisons. D’abord parce que le droit du travail permet une plus grande flexibilité chez les candidats, notamment lorsqu’ils estiment que la rémunération n’est pas suffisante pour compenser les efforts qu’un travail supposerait. Ensuite, parce que le rapport des nouvelles générations au sens du travail, a changé. Pour ma génération, le travail constituait un but, une finalité : avoir un bon travail était synonyme de réussir sa vie. Une logique devenue plus contestée aujourd’hui car le travail est, à juste titre d’ailleurs, désormais pensé comme un moyen au service de la vie et non comme une finalité à part entière. L’ensemble de ces raisons économiques, politiques, philosophiques, existentielles, a changé notre rapport au travail et a rendu les candidats plus autonomes dans leur quête d’emploi et le déroulé de leur carrière. De fait, la fidélisation n’est plus autant valorisée en entreprise. Aujourd’hui, un collaborateur qui a passé 15 ans dans la même entreprise est vu comme un pantouflard, alors qu’une telle situation était, avant, un signe de constance. Parallèlement, le sentiment d’appartenance en entreprise s’est complètement étiolé. Car dans une société qui s’individualise, le collectif n’a de sens que s’il conduit ou ramène à un intérêt individuel.
Dans ce cadre, l’authenticité s’impose-t-elle comme le nouveau défi des entreprises ?
Cette question demande que l’on fasse un rapide rappel de l’Histoire des idées. Au 20ème siècle, toutes les grandes autorités et transcendances qui donnaient un sens aux existences individuelles se sont progressivement effondrées. L’individualisme, le moi, étant devenu la valeur reine du 20ème siècle, il est assez logique que l’authenticité (la question qui est ce moi) soit devenue la valeur reine du 21ème siècle. Un phénomène qui va d’ailleurs de pair avec l’engouement que l’on constate autour du développement personnel et ce désir de toujours donner la meilleure version de soi-même. De fait, toutes les formes de formatages auxquelles l’entreprise pouvait participer ne sont plus à l’ordre du jour : les jeunes candidats et collaborateurs veulent y être authentiquement ce qu’ils sont. Cela a des avantages bien sûr, dont celui de nous sortir du faux self, de la théâtralité humaine en entreprise. Mais j’y vois aussi un énorme inconvénient : si l’entreprise n’accepte pas un candidat « comme il est »… alors il part. C’est moins au candidat de correspondre à l’entreprise qu’à l’entreprise d’accepter le candidat tel qu’il est.
Il y a 30 ans, on parlait de ressources humaines, de salarié et de recrutement. Aujourd’hui, on parle de richesses humaines, de talent et d’expérience candidat. Qu’est-ce que ce glissement sémantique révèle de notre rapport au travail ?
Prenons le terme de talent. S’il est issu d’une bonne intention créée en opposition au management d’avant (très autoritaire, paternaliste et vertical), ce terme nous fait en réalité tomber dans une valorisation factice. Il se veut humaniste, progressiste et bienveillant, alors même qu’il n’y a rien de plus aristocratique, passéiste et injuste que la reconnaissance par le talent qui n’est, en réalité, qu’une prédisposition avec laquelle on nait. C’est le passage à la démocratie et à la République qui a permis de valoriser, non plus les dons de naissance mais le travail, le mérite, l’effort : autrement dit, tout ce qui ne relève absolument pas du talent. L’utilisation de ce terme relève donc de ce que j’appelle des vertus dangereuses : des vertus qui se retournent en leur contraire, qui nous plongent dans une bien-pensance qui nous empêche d’utiliser et de penser correctement les mots que l’on utilise.
Les notions de bien-être et le bonheur au travail sont aussi très usitées en entreprise. Mais sont-elles vraiment des leviers d’attractivité et de fidélisation aujourd’hui ?
On n’a effectivement jamais autant parlé de bien-être et de bonheur au travail… alors même qu’une récente étude Ipsos révèle que 70 % des collaborateurs ne sont pas épanouis dans leur travail ! Evidemment, cela ne signifie pas que l’on ne peut pas être épanoui dans son travail. Cela signifie que faire du bien-être ou du bonheur au travail un objet managérial ne peut pas fonctionner. Pourquoi ? D’abord parce qu’ils sont par nature indéfinissables. Le bien-être est une affaire subjective entre soi et soi-même, qu’on ne peut donc pas uniformiser. Ensuite, parce que ce sont des sentiments discontinus : ils sont tellement fluctuants que les transformer en objets managériaux figés met forcément les dirigeants dans une impasse. Et enfin, parce que le bien-être et le bonheur d’une personne excèdent la sphère professionnelle. Si mes enfants sont mal, je vais être moins bien dans mon travail. Raisons pour lesquelles les entreprises ont eu beau s’engouffrer dans des process bonheuristes avec tous les artifices possibles (roof top végétalisé, console de jeux etc.), leurs collaborateurs ne s’en sont pas trouvés plus heureux. En outre, un moment de bien être est toujours la conséquence d’une action. C’est parce qu’un salarié a la possibilité d’agir, d’être performant dans son entreprise, de devenir un sujet et pas seulement une personne assujettie aux normes, aux process et aux injonctions, qu’il va se sentir plus heureux et épanoui dans son travail. C’est donc autour des leviers d’action, de responsabilisation et d’autonomisation que se joue le mieux être des salariés.
Un poste managérial, ce n’est plus un Graal pour la Gen Z. Mais c’est encore universellement considéré comme une marque de reconnaissance par les entreprises. Comment expliquer cette contradiction ?
J’y vois plus un changement de rapport au travail qu’une contradiction. Ce qui était vu hier comme un process promotionnel est aujourd’hui vécu comme un nid de contraintes pour les jeunes générations. Or dans une société si individualisée, l’individu n’a plus envie de se contraindre et vit la moindre contrainte comme une coercition. Tout ce qui suppose de l’effort, du temps long, de la rigueur ou de l’abnégation, va contre le culte de l’épanouissement de soi et du développement personnel. Dès lors que la contrainte n’est pas présentée comme un avantage pour l’individu, il ne voit pas de raison de s’y soumettre.
Pour conclure, quel message souhaitez-vous adressez-vous aux étudiants pour qu’ils abordent leur entrée dans le monde professionnel avec sérénité, confiance et réalisme ?
Je leur dirais de suivre leur propre désir, de ne pas entrer dans une identité formatée. « D’oser l’incroyable aventure d’être eux-mêmes » comme dit Beauvoir. De ne pas jouer à être mais de faire ce qu’ils ont envie de faire, peu importe les pressions diverses. Et une fois qu’ils auront eu le courage de choisir leur voie, de s’inscrire dans une certaine discipline, rigueur, temps long, effort (notions qui semblent obsolètes aujourd’hui mais sans lesquelles on ne peut parvient à rien). Sans cela, il est malheureusement impossible de devenir meilleur, de se transformer et d’acquérir une quelconque densité.
Le dernier ouvrage de Julia de Funès vient de paraitre. Dans Pensées distinguées (Editions de L’Observatoire, mai 2026), elle entend « aider à trouver des distinctions justes et précises pour défendre nos idées dans une société où l’émotion remplace trop souvent l’argument, et où le débat peut subitement virer au procès. »
