Et si l’inclusion des handicaps était le révélateur le plus probant du management réel ? En effet, inclure une personne en situation de handicap, ce n’est pas seulement appliquer une règle. C’est gérer de l’incertitude, des ajustements permanents, des arbitrages non standard… bref : l’essence même du management !
Les entreprises ont donc tout à gagner à s’inspirer de la vision inclusive pour concevoir leur politique managériale. Celle-ci est renvoie en effet à trois grandes skills du manager. D’abord, sa capacité à sortir du pilotage automatique (au-delà des KPI, il répond à une situation singulière et adapte l’environnement de travail sans perdre le cadre). Ensuite, le courage managérial (il est forcément amené à arbitrer entre équité et performance au sens classique du terme, à prendre des décisions imparfaites et à assumer des choix non consensuels). Et enfin, la maturité relationnelle (instaurer de la confiance, gérer les non-dits) et la capacité à gérer la complexité (rythmes et besoins différents). De facto, l’inclusion s’impose comme un accélérateur de compétences managériales clés : arbitrer dans l’ambigu, personnaliser sans favoritisme, décider sous aléas et construire la confiance.
Les chiffres progressent mais…
Pour autant, les chiffres liés à l’inclusion du handicap, aussi encourageants soient-ils sur la durée, continuent de questionner quant au mouvement de généralisation de cette vision inclusive. Oui, le nombre de travailleurs en situation de handicap occupant un emploi a plus que doublé depuis la loi Handicap de 2005. Oui, les entreprises concernées par cette loi comptaient en 2024 5,1 % de travailleurs handicapés (soit + 0.6 point par rapport à 2020). Mais le taux de chômage des personnes en situation de handicap reste bien plus élevé que la moyenne (12 % vs 7 %) et seules 45 % des grandes entreprises atteignent le quota de 6 % de travailleurs en situation de handicap imposé par la loi. Sans oublier que depuis près de 10 ans, le handicap s’impose comme le principal motif de discrimination constaté dans les saisines reçues par le Défenseur des Droits (devant l’origine, le sexe ou l’état de santé).
La vision inclusive suppose-t-elle une intelligence collective de la diversité ?
Ce qui nous amène à repositionner l’inclusion des handicaps de façon plus systémique : au-delà des lois, la vision inclusive suppose-t-elle une intelligence collective de la diversité ? Charles Gardou anthropologue, professeur émérite à l’Université Lumière Lyon 2 et président de la Fondation internationale de la recherche appliquée sur le handicap (FIRAH), en est en tout cas convaincu. « La vision inclusive implique une intelligence collective de la diversité et de la fragilité, conçue comme un défi humain et social à relever solidairement. Les fragilités (âge, maladie, difficultés psychiques, handicap, défaveur sociale et/ou culturelle, etc.) ont leur place dans le monde du travail, qui a trop longtemps nié les vulnérabilités dont souffrent les collaborateurs ou leurs familles. »
Le management de la diversité, un plus pour l’entreprise ?
Mais dans ce cadre, le management de la diversité – ou plus exactement des diversités – est-il un plus ou un must have pour une entreprise et sa performance ? « La performance ne se résume pas à la productivité : il s’agit pour une entreprise d’être en avance sur les besoins de son écosystème et d’anticiper les impacts ou risques de son activité. De sorte que l’évaluation de sa performance s’effectue nécessairement sur d’autres aspects : financier, économique, organisationnel, mais aussi environnemental et social. Tel est le sens de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise. On peut alors admettre que la diversité – qui reflète l’hétérogénéité des marchés, des groupes cibles et des collaborateurs – est effectivement un plus. Ce pour plusieurs raisons. Elle favorise une culture du débat, en prévenant les risques d’une pensée de groupe, enclin à se refermer sur lui-même, sur un entre-soi. Elle ouvre à de nouvelles façons de concevoir l’action et les pratiques avec plus de nuances et de subtilités. Elle conduit à s’affranchir d’un management de défiance, pour adopter un management éthique, équitable et coopératif. Et, par la confrontation qu’elle suscite, elle accroît l’efficacité de la collaboration. L’uniformité tue la créativité, qui ne peut se révéler et se déployer que dans un milieu professionnel qui respecte les singularités et valorise la diversité. Toute la chaîne de valeurs de l’entreprise en bénéficie » analyse Charles Gardou.
Plus d’inclusion = plus de valeur sociale ajoutée
D’autant que la pérennité d’une entreprise et son attractivité (notamment auprès d’une jeune génération avide de sens et d’impact), ne dépendent plus uniquement de ses aspects financiers mais bien de sa valeur sociale ajoutée. « Selon l’Office International du Travail, la productivité et les profits s’en trouvent augmentés, l’image de marque améliorée : elle a même près de 2/3 de chances supplémentaires de voir ses profits et sa productivité augmenter, d’avoir une meilleure image, de mieux attirer et conserver les talents, ou encore d’engendrer plus de créativité et d’innovation. Appuyée sur un management ajusté, la diversité devient un incubateur d’innovations, parce qu’elle permet de révéler des potentiels, des compétences, des talents individuels inaperçus ou niés » précise l’anthropologue.
La vision inclusive est un signe de maturité
Ainsi, dans un monde pétri d’incertitudes, de complexité, et où l’innovation et l’agilité sont devenues de vrais game changers « l’uniformité des collaborateurs va à l’encontre même de la réussite, de la compétitivité d’une entreprise. La reconnaissance de la singularité de chacun, de la mixité, du métissage sert le projet commun de l’organisation toute entière, ses stratégies de développement et les relations interpersonnelles en son sein. Dans la vision inclusive, on est loin d’une fabrique de travailleurs parfaits, sur mesure, qu’une entreprise pourrait mettre à la forme, au format. C’est un signe de maturité que de s’ouvrir à des profils divers, afin ne pas se priver de compétences et de talents individuels, parfois atypiques, dans lesquels certains managers peuvent voir des risques, mais qui sont pourtant susceptibles de contribuer à l’œuvre collective » indique Charles Gardou. Mais attention, à ne pas assimiler cette vision inclusive à une bien-pensance naïve et manichéenne. « L’éthique que véhicule la vision inclusive, ne consiste pas à prendre le parti de supposés faibles contre des prétendus forts. Mais bien de permettre aux premiers comme aux seconds de se déployer à leur pleine mesure, en faisant des lieux professionnels des carrefours de liens inédits entre les uns et les autres » prévient Charles Gardou.
Vous l’avez donc compris : on ne devient pas un meilleur manager si on inclut la diversité. C’est notre façon d’inclure la diversité qui révèle si on est déjà un bon manager.
« La reconnaissance de la singularité de chacun, de la mixité, du métissage sert le projet commun de l’organisation toute entière, ses stratégies de développement et les relations interpersonnelles en son sein. » – Charles Gardou, anthropologue, professeur émérite à l’Université Lumière Lyon 2 et président de la Fondation internationale de la recherche appliquée sur le handicap (FIRAH)
Envie d’aller plus loin sur le sujet ?
Charles Gardou vient de publier Une cité inclusive comme horizon – Essai de critique sociale, le 100ème ouvrage de la collection Connaissances de la diversité (Ed. Erès)
>>>> Comment les entreprises incluent-elles les handicaps aujourd’hui ? Réponses ici
