Existe-t-il un management à la française ?

SI LE BUSINESS N’A PLUS DE FRONTIÈRE, QU’EN EST-IL DES MANAGERS DU VILLAGE MONDIAL ? TEL UN ÉQUILIBRISTE, LE LEADER FRANÇAIS OSCILLE AUJOURD’HUI ENTRE VALORISATION DE SON IDENTITÉ CULTURELLE ET COMPRÉHENSION DES CODES DE SES HOMOLOGUES INTERNATIONAUX. PANORAMA DES CHALLENGES QUI L’ATTENDENT DANS CET ÉCOSYSTÈME GLOBAL.

Les frontières s’effacent
Pour Terry Akitt, EMBA Program Manager à l’IMD (Suisse), la question du management multiculturel est intimement liée à celle de l’internationalisation des besoins. « Pour une entreprise, il ne suffit plus d’être compétitif dans son propre marché, elle doit appréhender les clients, leurs profils et leurs besoins au travers du prisme de la diversité. » Une nouvelle donne à assimiler en externe bien sûr, mais aussi en interne afin que ses équipes soient le reflet de cette diversité. « Le manager n’évoluant plus dans un environnement monoculturel, il doit comprendre l’impact de sa culture sur son mode de management et le mettre en perspective afin de permettre à ses équipes d’avancer ensemble vers un même objectif. Pour mettre en pratique un mode de management multiculturel, il faut donc d’abord comprendre ses propres perspectives », insiste-telle. Il faut ensuite comprendre celles de ses homologues et c’est d’ailleurs un des objectifs poursuivis par l’EMBA de l’IMD. « Que ce soit dans notre programme international ou dans notre nouveau programme qui s’intéresse plus spécifiquement au marché chinois, les participants issus de plus de 30 nationalités appréhendent le management interculturel par le biais des professeurs bien sûr, mais aussi par le biais de leurs relations interpersonnelles. »

Comprendre les gaps culturels
C’est d’ailleurs cette problématique de la compréhension des différences culturelles qu’Erin Meyer, professeure de management interculturel à l’INSEAD a décortiqué dans son ouvrage « The Culture Map ». Elle y met notamment en exergue les spécificités de l’approche française du management. de désaccord. Après la Russie et Israël, la culture française est une des cultures où le désaccord s’exprime le plus fortement et est valorisé comme un élément positif pour l’équipe et l’entreprise. » Une situation qui contraste avec la plupart des cultures asiatiques, comme en Indonésie où la confrontation est considérée comme un comportement impoli, agressif et irrespectueux. « C’est pour cela que les managers français travaillant à l’étranger doivent faire évoluer leur façon d’exprimer le désaccord. Au cours de mon étude, j’ai par exemple rencontré un manager français vivant au Brésil qui m’a indiqué avoir remplacé le « je ne suis pas d’accord » par « je ne comprends pas votre point de vue » afin de ne pas fermer les discussions. »

Le manager français, un bon candidat pour l’international ?
Mais alors comment être prêt à relever les défis posés par cette nouvelle donne internationale ? « Il faut essayer de comprendre en quoi chaque culture avec laquelle on travaille se rapproche ou diffère de la sienne. Comment les décisions y sont-elles prises, comment la figure d’autorité y est-elle perçue, comment la confiance s’y construit-elle,… sont autant de questions qu’un manager français doit savoir se poser quand il est confronté à l’international. Ceux qui réussiront dans le business seront ceux qui sauront prendre conscience de leurs forces, de leurs spécificités culturelles et adapter leur style à chacune des autres cultures. Cette alliance d’authenticité et de flexibilité est la clé d’un leadership global réussi » insiste Erin Meyer. « Cette ouverture à l’international est devenue une réalité et un besoin pour tous les managers. Il est désormais acquis que cette capacité à se remettre en questions va indéniablement contribuer à l’avenir du monde en général, et pas simplement d’un point de vue business », conclut Terry Akitt.

CW.