Les transitions à assurer à la tête d’une entreprise sont multiples, et parfois brutales : traverser une crise sanitaire en s’adaptant et en évoluant, tirer profit du potentiel offert par le digital, faire évoluer les modes de management, pour n’en citer que quelques-unes. Une entreprise se caractérise par une multiplicité de projets. Un.e Directrice/Directeur Général.e endosse alors de multiples rôles dans cette impulsion et supervision des projets : directeur de projet, sponsor et source de légitimité, passeur de sens et de méthodes.

 

L’entreprise comme portefeuille de projets (1)

Les transitions à assurer à la tête d’une entreprise sont nombreuses. Parfois brutales et inattendues, comme faire face à une crise sanitaire ; parfois inscrites à plus long terme mais incontournables, comme assurer la transformation digitale d’une entreprise ; parfois plus silencieuses mais aussi plus impérieuses, comme devoir transformer les modes de management d’équipe et la vision au sein d’une organisation.

A plusieurs égards, il nous semble que l’entreprise peut être considérée comme un portefeuille de projets. Prenons l’exemple de la transformation digitale. Elle peut être définie comme le recours au potentiel offert par le numérique pour enrichir, transformer, supprimer et/ou mettre en place de nouvelles pratiques (2). Cette transformation concerne toutes les fonctions de l’entreprise : marketing, vente, comptabilité, production, GRH (…). Au sein d’une même fonction, elle recouvre une multitude d’évolutions possibles. Dans le domaine des RH par exemple, on peut faire évoluer les manières d’apprendre (digital learning), de recruter (recrutement digital), de gérer les carrières (visualisation de parcours de carrière potentiels par exemple pour un collaborateur), de gérer les tâches administratives RH (dématérialisation, signature électronique, robotic process automation…)… Toutes ces évolutions possibles, et parfois mises en œuvre, passent par la gestion de plusieurs projets, en même temps ou agencés dans le temps, au sein d’une même fonction, dans la totalité ou une partie des autres fonctions et, parfois, entre les différentes fonctions elles-mêmes.

Au cœur des projets, une Direction Générale sur le front et multi-casquette : directeur de projet, sponsor et source de légitimité, passeur de sens et de méthodes

On sait par expérience que la gestion des projets est loin d’être un long fleuve tranquille. Plusieurs études avancent des taux d’échecs importants de ces derniers, entre 60 et 70 %. Les causes de ces échecs sont multiples et co-existent parfois les unes avec les autres : calibrage irréaliste des objectifs, manque de moyens, absence de soutien de la direction générale (DG), mauvaise méthode de gestion de projet, manque de compétences, manque de maturité de l’organisation par rapport à une problématique…

Le soutien de la DG est l’un des facteurs clés de succès, aujourd’hui très clairement identifié par les études académiques. Ses rôles peuvent être multiples : directeur de projet sur certains aspects, sponsor sur d’autres ou encore rouage du système de légitimation, passeur de sens et de méthodes.

Pour aller plus loin sur le mode projet et les rôles de la Direction générale

Le mode projet se caractérise, de manière non exhaustive, par un début et une fin (en termes temporels), des objectifs à atteindre, des ressources mises à disposition, une méthodologie (audit si nécessaire, cahier des charges, revues d’avancement, diagramme de gantt…), des négociations et un management d’équipe transversal (3).

Comme nous l’avons vu, derrière un objectif, simple en apparence, comme assurer la transformation digitale de l’entreprise, peut se cacher une multitude de projets. Le premier rôle de la DG est d’arbitrer les priorités, et les moyens alloués, sur ces projets. Son rôle est parfois de les impulser et souvent de les repérer au sein de l’entreprise. La DG joue là l’un des rôles fondamentaux d’un directeur de projet. Qui dit projet, dit sponsor. L’un des rôles du sponsor est d’arbitrer des prises de décisions locales sur le projet. Par exemple, si plusieurs solutions technologiques sont possibles pour mettre en place du e-learning dans l’entreprise, laquelle retiendra-t-on au final ? Le sponsor est également un rouage essentiel de la légitimité du projet. Les spécialistes de la conduite du changement savent que, dans un système de communication mis en place, les messages pourront être d’autant plus forts s’ils sont portés par une DG (à condition bien évidemment que cette direction générale soit elle-même légitime auprès d’une majorité de ses collaborateurs). Enfin, et cela peut paraître neutre, mais il n’existe parfois pas de mode d’organisation et de gestion de projet dans l’entreprise. Chaque chef de projet local peut mettre en place des démarches et des pratiques différentes. Même si elles ont certains points communs, le fait que l’entreprise ne dispose pas d’une “grammaire commune”, sans empêcher les adaptations locales inévitables, peut faire perdre du temps dans les échanges entre les acteurs (incompréhension, délai pour convenir d’un langage et d’un mode de collaboration…).

 

L’auteur est Emmanuel Baudoin, directeur du Master 2 MDRH, projet OpenHR et HRM Digital Lab à IMT-BS 

 

Notes de bas de page :

(1) Nous remercions notre collègue Maria Bia Figueiredo, à qui nous empruntons ce concept, formé lors d’un échange pour produire du contenu pour le MOOC “Manager la transformation digitale”

(2) Définition adaptée du livre “Transformation digitale de la fonction RH” de Baudoin E., Diard C., Benabid M., Cherif K., 2019, Dunod 

(3) Nous remercions Nicolas Bacon pour nos nombreux échanges passionnants quant à son expérience de chef de projet et sa vision du projet. Nous restons bien évidemment seul responsable des erreurs que contiendraient éventuellement cette tribuneet relatives à la manière de caractériser un projet.

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