L’analogie militaire est d’actualité dans le vocable managérial : unité, rassemblement, offensive, solidarité, stratégie, anticipation, sont promus pour faire front ensemble dans la guerre économique. Comment les dirigeants suscitent-ils ce mouvement d’adhésion, d’implication, d’engagement ? Comment le transforment-ils en réalité managériale ?

 

Sylvie Deffayet, directrice de la Chaire Leadership & compétences managériales de l’EDHEC

Sylvie Deffayet, directrice de la Chaire Leadership & compétences managériales de l’EDHEC

Pas d’actions managériales révolutionnaires pour le professeur de management de l’ESSEC Maurice Thévenet. « C’est fondamentalement le rôle du dirigeant ou du manager de susciter le rassemblement et la solidarité dans les équipes au service de la réussite collective. Cela dit, si globalement le management transversal est en place dans les entreprises françaises, les dirigeants se sont rendu compte de la difficulté à gérer ce type d’organisation. »

 

Culture de la coopération
Une structure verticale a le mérite de la clarté, chacun connait sa place et sa mission. Mettre de la transversalité a compliqué les choses. « Il est difficile au plan managérial de faire travailler ensemble et au même niveau hiérarchique des personnes de différents horizons, résume Maurice Thévenet. Il est plus facile de travailler avec son clone ! Le rôle du dirigeant est de créer une culture de la coopération. Cela passe par une réorganisation selon un bon sens anthropologique et de l’exemplarité au sein de son Comex pour susciter un effet de mimétisme dans l’entreprise. »

 

Complexité, contrainte et brouillard
Il y a urgence à se rénover tant les contraintes sont importantes et les moyens réduits. « Les dirigeants doivent répondre à cette question, dans un contexte marqué par la complexité, la contrainte et le brouillard, tout en maintenant l’enthousiasme et la capacité à innover de leurs équipes », ajoute Sylvie Deffayet, directrice de la Chaire Leadership & compétences managériales de l’EDHEC. Difficile de sécuriser ses collaborateurs et donner confiance en un avenir incertain et pas forcément lumineux. « Pour faire face, il faut réunir les conditions de la production d’une intelligence collective. Le hic c’est que cela suppose de sortir de son pré carré, de partager ce que les dirigeants considèrent bien souvent comme le pouvoir : l’information. »

 

Les dirigeants savent-ils coopérer ?
Cette posture managériale est opposée à celle en vigueur dans le top management où demander de l’aide, échanger des informations, c’est se placer en infériorité; voire se mettre en danger. « Nous n’avons pas la culture d’un leadership qui donne, mais celui du manager qui se place devant et non au service de ses équipes. Il s’agit de développer une culture du geste managérial nouveau : donner/recevoir/ prendre, du don et du contre-don, du savoir demander de l’aide, des ressources. La coopération possède de nombreuses vertus. Elle crée une dynamique positive, renforce la colonne vertébrale managériale. Le leader légitime montre qu’il appartient à la communauté managériale pour élaborer de nouvelles solutions. » Le changement culturel tient plus de la révolution pour amener les dirigeants à échanger et partager des ressources, s’entraider, pour in fine cocréer des solutions.

 

Partager pour recevoir
Cette révolution pourrait venir des plus jeunes pour qui l’information n’est plus synonyme de pouvoir. Leur habileté à fonctionner en réseau en est une illustration. Un réseau existe à partir du moment où une personne émet une demande d’aide, d’information et une autre lui répond, une troisième renchérit… Sylvie elle a vu un jeune envoyer à ses camarades de prépa le sujet sur lequel il venait de plancher. « Il est naturel de transmettre pour eux, la solidarité existe même dans la compétition. Ils ont compris que partager c’est aussi recevoir ! »

 

Faire rimer exigence et bienveillance, nouvelle voie managériale ?
Président de Syntec conseil en management, Hervé Baculard observe que deux mots commencent à faire alliance dans l’entreprise : bienveillance et exigence introduisant des nouveautés au plan managérial. « Par ces mots, les chefs d’entreprise expriment une nouvelle voie vers la performance associant les notions de dépassement de soi, d’expertise, d’excellence à la bienveillance. Je dirais qu’il s’agit plus d’un état d’esprit que d’une méthode. »

 

3 questions à Christophe Everaere,
responsable du pôle d’enseignement et de recherche RH et organisation de l’IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3
Quelle est la grande question managériale aujourd’hui ?
Après s’être fractionnée via l’externalisation ou la sous-traitance, l’entreprise cherche désormais à palier à la dislocation et à en limiter les effets pervers. Comment travailler ensemble, tendre vers un objectif commun, dans une entreprise où les équipes n’ont pas le même employeur, pas le même régime, pas la même identité (intérimaires, consultants, sous-traitants) ? Difficile d’être solidaire, de se sentir appartenir à une communauté dans ce contexte. I l y a nécessité à réunifier, refonder une identité et des objectifs communs.
Comment manager en période d’austérité économique ?
Le maître mot est transparence. I l est essentiel de communiquer régulièrement sur la situation de l’entreprise pour éviter les effets de surprise en cas de problème. Le défaut de transparence fait des dégâts : l’incertitude crée le doute, des rumeurs, dégrade l’implication et la confiance indispensables pour travailler ensemble. Or, il y a un défaut structurel de communication en France, la faute à un cloisonnement entre les niveaux hiérarchiques. I l faut prendre le temps d’expliquer, avec pédagogie et sincérité. Le rôle du dirigeant étant de donner le go pour cette communication interne. On ne peut pas gouverner une entreprise en étant calfeutré dans son bureau.
Peut-on mieux vivre une crise en anticipant ?
Lorsque tout va bien, c’est le meilleur moment pour envisager collectivement un problème et les réponses à y apporter ; en anticipant et négociant à froid, en n’attendant pas d’être au pied du mur pour chercher des solutions. Cela est d’autant plus efficace que fait au travers de la concertation. C’est une stratégie d’état major qui diagnostique les points de vulnérabilité et définit des scénarios et différentes réponses. Si le problème se présente, le dirigeant peut déployer des mesures sans conflit puisqu’elles ont été négociées et explicitées. Cette philosophie de gouvernance fait appel à l’intelligence collective en consultant les collaborateurs sur ces scénarios. Elle permet de partager collectivement les efforts à fournir en cas de problème. En associant les équipes en amont, le dirigeant les concerne, les implique, il libère la parole et les idées. C’est essentiel car les solutions et innovations sont d’abord en interne. Les freins à cette posture managériale sont un défaut de modestie de certaines élites, d’admettre que les idées peuvent venir d’ailleurs; et que le système reste cloisonné par une hiérarchie rigide. Le dirigeant doit aussi être exemplaire : il demande des efforts et en fait lui-même, les rend visibles.

 

A. D-F