Le dirigeant de PME, homme de terrain polyvalent, place l’humain au coeur de sa stratégie. Qui sont ceux qui gouvernent dans la proximité et assument l’ensemble des responsabilités et décisions de leurs structures ? Regards croisés du fondateur d’Amarok, Observatoire de la santé des dirigeants de PMI-PMI, Olivier Torres ; de Stéphanie Pauzat, présidente de la CGPME Basse-Normandie et de Benjamin Suchar, co-fondateur du mouvement d’entrepreneurs Les Moineaux.

 

Stéphanie Pauzat, gérante de Mil Eclair est la présidente régionale de la CGPME Basse-Normandie. Elle vient de signer une convention de partenariat avec l’EM Normandie. © Maryvonne Desdoits

Stéphanie Pauzat, gérante de Mil Eclair est la présidente régionale de la CGPME Basse-Normandie. Elle vient de signer une convention de partenariat avec l’EM Normandie. © Maryvonne Desdoits

« Ce qui nous caractérise le plus, c’est la proximité au quotidien avec nos salariés » affirme Stéphanie Pauzat qui dirige une société de propreté de 90 personnes. La réalité de cette proximité, ce sont ses salariés qui, dès qu’elle s’absente pour ses obligations patronales, lui disent « On vous voit moins en ce moment ». « Ce lien direct impacte notre style de management. L’affect notamment est plus en jeu que dans les grandes organisations. » Mais pour Stéphanie Pauzat, « exercer dans une PME c’est avant tout une grande aventure ! Managers comme salariés sont beaucoup plus polyvalents. » C’est notamment pour faire connaître les atouts de ces entreprises à des profils de haut niveau que la CGPME Basse-Normandie vient de signer un partenariat avec l’EM Normandie. La présidente précise aussi 60 % des adhérents de Basse-Normandie ont plus de 55 ans. « Il y a donc de nombreuses opportunités de reprise d’entreprise pour des gens bien formés et entrepreneurs. »

 

Une gestion de plus en plus fine
Dirigeants de terrain, les chefs de PME font preuve d’une grande adaptabilité. Ils sont préoccupés par la conjoncture économique et ses problématiques sociales. « Nous sommes en posture de remise en question permanente. Nous devons faire évoluer nos organisations pour assurer leur pérennité et leur développement. » Stéphanie Pauzat constate néanmoins une chose plus inquiétante : les dirigeants de PME sont nombreux à naviguer à vue en termes de gestion. Ils ne mettent pas de tableaux de bord en place. « C’est pourquoi nous avons créé l’Ecole des PME pour les former. Quand tout va bien, les marges sontbonnes. Aujourd’hui, il faut être extrêmement rigoureux dans notre gestion.  Nous devons être en mesure d’anticiper, avoir des systèmes d’alerte et des indicateurs. Il faut passer nos bilans à la loupe. » La complexité et l’évolution rapide des règles sociales est un autre problème pour ces dirigeants. La CGPME les aide à appréhender les dimensions juridiques, patrimoniales, de GRH.

 

Pierre angulaire de son entreprise
L’importance de la santé des dirigeants de PME-PMI pour la pérennité de leur entreprise est une réalité. En créant il y a 5 ans l’Observatoire Amarok, Olivier Torres a répondu à un enjeu pour l’emploi et l’économie jusqu’ici passé sous silence. Et de fait, il est très sollicité : il a déjà organisé 250 conférences partout en France. « Les premiers intéressés n’ont jamais exprimé de demande à l’égard de leur propre santé. Néanmoins les dirigeants de PME disent tous ‘‘ Je n’ai pas le temps d’être malade ‘‘ et encore plus ‘‘ Je n’ai pas le droit d’être malade ‘‘. »

 

Plus une entreprise est petite, plus elle dépend de son dirigeant
Les groupes mettent en place des procédures de succession en cas d’incapacité ou de disparition prématurée du dirigeant, chose impossible en PME. Ces patrons entrepreneurs sont aussi les propriétaires de leurs affaires. Ils sont au coeur de toutes les activités et fonctions de leurs structures. « Une étude allemande a montré qu’une PME dont le patron disparaît a 25 % de chance de déposer le bilan, et que dans 60 % des cas on observe une chute significative du CA dans les TPE. »

 

Dirigeants de PME, qu’est-ce qui les motive ?
Le professeur Torres a déjà encadré 4 thèses soutenues cette année à l’université de Montpellier. L’une d’elle traite des stresseurs et satisfacteurs du dirigeant de PME.
Les satisfacteurs : rien ne leur fait plus plaisir qu’un client satisfait et ils apprécient beaucoup de se former. « Ils parlent aussi de leur plaisir de la bonne entente entre salariés. L’agrandissement des locaux, signe d’expansion, leur donne de l’enthousiasme. »
Les stresseurs : le plus aigu est le dépôt de bilan. Les problèmes de trésorerie sont la principale cause d’insomnies. La surcharge de travail complète le podium des causes de stress, « mais n’est pas une cause aigue. Car ces dirigeants aiment travailler, portent leurs entreprises à bout de bras, ce sont leurs bébés. » Ils sont aussi stressés par le redressement judiciaire ou les conflits entre associés.

 

« Diriger une PME est bon pour la santé ! »

« Ce qui sauve le dirigeant est que ses satisfactions sont significativement plus fréquentes que ses stresseurs. Il est satisfait une multitude de fois par jour lorsqu’il dirige sa société en situation classique. Il supporte les contraintes car il maîtrise son destin. Globalement diriger une PME est bon pour la santé ! Mais les choses basculent lorsqu’il vit dans un stress permanent. S’il chute, le dirigeant de PME tombe très bas. »
http://www.observatoire-amarok.net/
http://www.cgpme-bn.fr/

 

Dirigeants de start-up, un modèle managérial à part
Le mode de fonctionnement des start-up conduit à une hiérarchie horizontale, le dirigeant est quasi sur un pied d’égalité avec ses salariés. « L’idée est de travailler et réussir ensemble, confirme Benjamin Suchar. La hiérarchie s‘exprime dans une forme d’organisation. » L’organisation lean start-up permet de faire face aux impératifs de réactivité, d’avoir un fonctionnement très dynamique. « C’est un levier indispensable de notre capacité d’innovation et d’exécution. »
Le « Moineau » estime aussi qu’un cap managérial et organisationnel est franchi à partir de 20 salariés. « A une quinzaine sur le même plateau, on se parle et on échange en direct. Il y a moins de réunions, moins besoin de cadrage formel ce qui n’empêche pas de faire le point quand nécessaire. Chez Les Moineaux nous sommes majoritairement moins de 20 personnes. Nous regroupons 500 jeunes entrepreneurs qui ne se reconnaissent pas dans le vocable TPE précisément car nous avons une autre organisation en relation avec notre exercice dans la nouvelle économie tirée par l’innovation. » La start-up ne se caractérise donc pas par sa taille mais par son modèle.
Proximité toujours
La proximité managériale atténue en outre les frontières entre vie privée et professionnelle. Les salariés partagent des moments hors du cadre professionnel. « Dans cette organisation, chacun est part d’une aventure, impliqué dans le succès de l’entreprise et non pas uniquement sur des taches. C’est un milieu extrêmement vivant où l’on apprend chaque jour, qui ne se repose pas sur ses acquis. Ça bouscule un peu, mais c’est très stimulant car tout est à faire ! » Les Moineaux se sont récemment investis auprès des pouvoirs publics lors de la création du statut d’étudiant entrepreneur. « Il est très important de rendre l’entrepreneuriat plus accessible. Car il sera un vecteur essentiel pour sortir la France de la crise. »
http://moineaux.smart-tribune.com/

 

A. D-F