Décider, c’est prendre le parti de faire quelque chose, se déterminer à entreprendre, résoudre un problème. C’est choisir entre des personnes, des éventualités, opter pour une conclusion définitive qui tranche un débat, une difficulté. C’est porter un jugement définitif sur quelqu’un ou quelque chose. C’est être décisif, inciter quelqu’un à quelque chose, l’amener à prendre une décision, à adopter une conclusion ou un comportement. C’est faire preuve de volonté et d’assurance. C’est être déterminé, résolu. Mission impossible dans un contexte aussi touchy que celui dans lequel nous évoluons aujourd’hui ? Certainement pas ! La preuve.
L’homme n’est rien d’autre que ce qu’il se fait, disait Jean-Paul Sartre, estimant ainsi que toute décision engage l’être même de l’Homme, qui se définit par ses choix. Décider ça serait donc s’engager, choisir et affirmer ses combats. Mais derrière cette notion de prise de décision, n’est-ce pas en réalité la notion de prise de responsabilité que l’on questionne ?
Responsabilité collective vs responsabilité individuelle
Pour Xavier Pavie, philosophe, professeur à l’ESSEC Business School et directeur de programme au Collège International de Philosophie, « la prise de décision est un moyen de penser, d’accepter, d’assumer une responsabilité, la conséquence de la responsabilité que l’on porte. Ce qui renvoie à un enjeu particulièrement actuel : celui de savoir si on veut bien porter la responsabilité d’une décision. C’est là qu’il faut s’intéresser à la notion de responsabilité collective. Apparu à la fin de la Seconde Guerre Mondiale en Allemagne, ce concept est, de fait, un concept politique intimement lié à la notion de réparabilité. Mais lorsque les entreprises et les organisations se sont emparées de ce concept lié à une question politique en le transposant à une question managériale… ça n’a plus du tout marché ! Pourquoi ? Parce qu’une entreprise a besoin de responsables qui prennent des décisions individuelles. Or, plus la notion de responsabilité collective grandit, plus la notion de décision individuelle diminue. Cette absence de connaissance et de réflexion autour de la responsabilité, implique qu’on ne veut plus prendre de décisions. On se retrouve alors dans une sorte de dichotomie entre la nécessité de décider, de porter cette responsabilité, et une dilution des responsabilités à travers les couches hiérarchiques. Chacun va prendre les décisions ayant les conséquences les moins risquées pour lui et pour sa carrière, ce qui va pousser toute la chaine hiérarchique à prendre, à son tour, des décisions très (trop ?) prudentes. Un phénomène amplifié par le fait qu’on enseigne le leadership sans enseigner la prise de risque. »
France, Europe, Asie, USA : est-ce qu’on décide de la même façon partout dans le monde ?
D’autant que la prise de risque – c’est-à-dire la possibilité de prendre la mauvaise décision et de faire une erreur – n’est pas perçue de la même façon à travers le monde. En France par exemple, on voit l’échec de façon très négative. Généralement synonyme de défaite, il est la chose à éviter si on veut avoir du succès, ce qui laisse donc une place limitée à la seconde chance. Dans les pays anglo-saxons ou scandinaves en revanche, on a érigé l’échec en culture. On y voit une source d’apprentissage et d’expérience qui fait avancer. Une mauvaise décision devient alors un évènement nécessaire à la construction de la réussite et du succès.
De fait, les décideurs français, asiatiques ou anglo-saxon n’activent pas forcément les mêmes mécanismes que leurs homologues internationaux, et cela doit être pris en compte dans leur formation. On le sait, les modèles anglo-saxons et asiatiques ont évidemment inspiré (voire lissé) la réflexion et la formation au leadership dans le monde. Ce n’est pas pour rien si le terme de business school a transcendé les frontières ! Pour autant, le leadership made in Europe (et made in France surtout) incarne une autre manière de penser la décision, la responsabilité et la relation à l’action. Née en 2025 d’une réflexion conjointe de Jean-Pierre Raffarin, de la Fondation Prospective et Innovation et de l’ESCP, l’École du Leadership de Paris souhaite d’ailleurs mettre en valeur cette dimension encore sous-explorée, sans pour autant opposer les modèles. Elle aspire ainsi « à faire de Paris la capitale du leadership, et de l’ESCP la référence de son enseignement en France, afin d’enrichir la compréhension du leadership à travers la diversité des cultures et des pratiques ». Pilier académique du projet, la Chaire Leadership & Business Transformation, conçue avec l’ESCP, devrait prochainement voir le jour.
>>>> Envie d’en savoir plus sur le leadership en 2026 ? Lisez notre dernier numéro ici !
