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[Analyse] Intelligence Artificielle et compétences relationnelles : jouer la complémentarité

copyright Maxime Dufour Photographies

Un algorithme qui aide les Ressources Humaines à identifier les talents. Un algorithme qui analyse et détecte des opportunités d’affaires à partir des compétences clés de l’entreprise. Ceci n’est pas de la science-fiction, mais bien la réalité.

 

Chez Saint-Gobain, un algorithme maison a été construit pour aider à reconnaître les talents qui avaient échappé aux systèmes d’évaluation classiques. Chez Air Liquide, l’Intelligence Artificielle a été utilisée pour identifier de nouveaux marchés. Dans ce contexte de confiance accrue envers les nouvelles technologies, quelle place pour le management dans la prise de décision ? Quelle place pour l’émotion ?

Si l’IA atténue les biais, elle peut aussi en créer

Les sciences cognitives ont mis en évidence les nombreux biais auxquels les êtres humains sont confrontés quand ils prennent des décisions. Par exemple, la prise de décision managériale peut être biaisée par une mauvaise évaluation du risque ou une propension à ne pas prendre en compte des alternatives à la solution proposée. L’utilisation de l’Intelligence Artificielle atténue certains biais cognitifs. Elle peut toutefois en créer d’autres, comme l’ont montré des recherches sur le sexisme et le racisme des algorithmes.

 

L’humain reste maître du jeu

L’humain, un facteur déterminant pour l’Intelligence Artificielle. L’intelligence artificielle n’est pas une véritable intelligence. Elle dépend des hypothèses et des données fournies pour réaliser des préconisations et proposer des solutions. Ainsi, chez Saint Gobain, l’algorithme utilisé pour identifier les talents a fait l’objet de plusieurs ajustements pilotés par les collaborateurs. Les propositions de l’algorithme doivent être validées par les directeurs des ressources humaines. Quand un collaborateur a déjà été identifié comme talent par le processus d’évaluation classique, peu importe que l’algorithme le reconnaisse. La décision humaine prévaut. Ainsi, l’Intelligence Artificielle peut être une aide à la décision managériale. Elle ne peut remplacer l’humain pour le moment dans de nombreuses situations complexes.

Le manager conserve un rôle clé dans la prise de décision et sa mise en œuvre. Il peut se fonder sur son expérience de situations similaires pour prendre des décisions. Il a les moyens d’évaluer le contexte de la décision et de prendre en compte les jeux d’influence. Il peut apprécier si la mise en œuvre de la décision est possible, ainsi que les difficultés qu’elle pourrait poser. De plus, le manager peut fixer un cadre et influer sur la prise décision à tous les niveaux, en communiquant une vision à ses équipes. Il facilite l’implémentation du changement et des décisions, et peut contribuer à la construction des normes de comportement dans l’entreprise.

La relation entre les collaborateurs et le manager est clé pour le succès de l’entreprise. De nombreuses décisions découlent de face à face entre le manager et les collaborateurs. Même dans les entreprises horizontales et décentralisées, le leadership continue d’incarner la mission de l’organisation. L’intelligence émotionnelle des managers peut avoir un effet sur la satisfaction des collaborateurs au travail, et leur motivation. A l’inverse, une étude récente ([1]) a montré que ne pas révéler ses émotions et trop valoriser l’efficacité dans la communication peut avoir des conséquences néfastes sur l’entreprise.

Loin de remettre en cause l’importance des émotions et du relationnel, l’Intelligence Artificielle renouvelle le questionnement sur la prise de décision et le management. Les managers doivent composer avec cette nouvelle donne, en développant leurs connaissances de la technologie, et en renforçant leurs compétences relationnelles.

copyright Maxime Dufour Photographies

Aurore Haas est Professeur de Stratégie et de Gestion des connaissances à SKEMA Business School

 

 

 

[1] Vuori, N., Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2018). Emotional practices: How masking negative emotions impacts the post‐acquisition integration process. Strategic Management Journal, 39(3), 859-893.

 

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