[Analyse] Dans un monde VUCA, comment être un dirigeant efficace et humain ?

Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté

La plupart des formations au management commencent avec la description des quatre caractéristiques actuelles de l’environnement des entreprises : volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, résumées par l’acronyme VICA (VUCA en anglais). L’ensemble des activités de l’entreprise sont concernées par ces perturbations. Des marchés de plus en plus mondialisés, des concurrents aux business models disruptifs et des clients sans cesse plus exigeants et volages sont des sources de perturbations. En termes de technologies, l’intelligence artificielle demande de fortes adaptations, par exemple celle des conseillers en bancassurance du CIC qui travaillent en binôme avec un conseiller virtuel, Watson, qui apporte une nouvelle compétence dans l’analyse des dossiers clients et suggère les produits les plus adaptés. Ces évolutions sont sources de craintes nombreuses. Les réactions dans l’entreprise peuvent consister en un durcissement du respect de la hiérarchie et des procédures au service d’un business model dépassé. L’échec est alors inévitable. C’est ainsi que Kodak a disparu en quelques dizaines de mois seulement du marché de la photographie. D’autres entreprises parviennent à construire des visions d’avenir innovantes en phase avec leur environnement mais imposent leur politique de changement sans tenir compte des dynamiques humaines. Le procès France Télécom en est l’illustration malheureuse. Or l’échec et la souffrance ne sont pas les seules réponses possibles à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté.

Pouvoir d’agir

Une troisième voie consiste dans la mise au point d’une vision stratégique forte et sa réalisation grâce à des innovations managériales diffusant dans l’entreprise l’envie et le pouvoir d’agir (parfois désignés par le terme franglais d’empowerment). Ces nouvelles méthodes trouvent leurs sources dans le travail de consultants (Frédéric Laloux et ses organisations Opale), de professeurs (Isaac Getz qui a identifié le modèle des entreprises libérées), de coachs (Alain Cardon qui promeut des méthodes délégatives de prise de décision) ou de chercheurs (Robert Folger qui a mis en évidence l’importance des processus de décisions justes). Elles consistent à créer pour chaque salarié une zone de délégation dans laquelle il a une grande liberté d’action et est responsable de ses décisions. Dans ce cadre, le manager prend un nouveau rôle d’accompagnateur ou de manager-coach qui construit la confiance et accorde un droit à l’erreur. Le résultat est une plus grande tendance des salariés à prendre des initiatives et à coopérer horizontalement. Plusieurs entreprises de toutes tailles utilisent l’envie et le pouvoir d’agir comme principe même d’une organisation rénovée (de Gore à Michelin). Mais même si on ne transforme pas complètement son organisation sur ce fondement, on peut la faire évoluer pour la rendre plus organique et accompagner ses managers afin qu’ils deviennent plus délégatifs. De nombreuses entreprises ont aujourd’hui mis en place des programmes de formation ou de transformation qui vont dans ce sens, comme Alfa Laval ou le Crédit Agricole d’Ile de France. Outre que cette pratique permet aux personnes qui sont sur le terrain de mieux répondre aux incertitudes et à la complexité, elle a le double avantage d’être vécue par les salariés comme étant juste et épanouissante. Dans un monde VUCA le dirigeant efficace sera ainsi probablement celui qui saura transformer le management de son entreprise vers une plus grande capacité d’empowerment.

A propos de l’auteur : Thierry Nadisic, Professeur à emlyon et auteur des livres « S’épanouir sans gourou ni expert » aux éditions Eyrolles et « Le management juste » aux éditions UGA.