En décembre 2021, le magazine Sciences Humaines met à la Une cette citation d’Edgar Morin : « Nous devons apprendre à naviguer dans un océan d’incertitudes ». Dans l’interview qui suit, le philosophe de la complexité rappelle que « la pensée complexe se confronte en permanence avec l’incertitude ». Agé de 100 ans, ce grand intellectuel rajoute : « Une des grandes leçons de ma vie est de cesser de croire en la pérennité du présent, en la continuité du devenir, en la prévisibilité du futur ». Décryptons comment être leader dans un monde pétri d’incertitudes face à l’environnement.
L’incertitude : le résultat de la complexité du monde
Une conviction partagée par Philippe Silbberzahn, professeur de stratégie, qui étudie la prise de décision en situation d’incertitude, dans son dernier ouvrage « Bienvenue en incertitude. Survivre et prospérer dans un monde de surprises » (Diateino, 2021). « Dans le monde dans lequel nous vivons, la plupart des événements sont inattendus, sur le plan personnel comme sur le pan professionnel, et cela dans tous les domaines. L’incertitude fait que l’on est incapable de prédire vers où le monde va ». L’auteur définit l’incertitude comme un phénomène imprévisible, d’une nature nouvelle et inédite, sur lequel on ne dispose pas de toutes les informations nécessaires permettant de prendre une décision.
L’incertitude : une réalité structurelle, mise en lumière par la crise Covid
Les incertitudes de notre monde : un constat qui a déjà 20 ans…
Les entreprises françaises se sont désormais approprié l’acronyme VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, qui traduit bien les incertitudes de notre environnement. Néanmoins, si ce concept s’est propagé plus récemment en France, cela fait déjà une vingtaine d’années qu’il est implanté dans les pays anglo-saxons. C’est un concept militaire américain, développé en 1998 par le US Army War College, dans l’ouvrage « Strategic Leadership Primer ». Ces caractéristiques VUCA faisaient référence aux incertitudes géopolitiques de la fin de la guerre froide.
… mais fortement réactivé par la crise Covid
L’incertitude n’est donc pas un phénomène nouveau. En revanche, la crise du Covid nous contraint à en prendre la mesure. Beaucoup de chercheurs et d’experts soulignent, depuis deux ans, la façon dont l’épidémie du Covid a mis le monde dans une situation d’incertitude généralisée et a rendu particulièrement difficile la possibilité de se projeter dans l’avenir. « L’épidémie a mis à mal tous les systèmes de prévision classiques et forcé les pays, les gouvernements et les organisations à repenser leur gestion des risques et leur confrontation à l’incertitude » écrit Philippe Villemus, professeur en leadership (The Conversation, juin 2020).
Faire face aux incertitudes » : des compétences individuelles et collectives
Cette période d’incertitude globale interroge forcément la capacité des responsables à y faire face. Arnaud Lacan, professeur en management, confirme que le Covid la met en exergue : « Avant la crise, on demandait déjà aux managers d’aller chercher cette posture de leader capable de gérer la complexité et l’incertitude, de donner du sens et d’embarquer les gens. Une figure qui devient encore plus indispensable dans cette crise qui s’inscrit sur un temps long, dans un changement de monde… alors même que personne ne sait quel monde s’ouvre. » (Lacan, 2011)
Sur un plan individuel, les modèles de personnalité, comme le MBTI, Myers Briggs Type Inventory, montrent que certains profils ont davantage de tolérance face à l’incertitude et à l’ambiguïté. Ces individus perçoivent l’imprévu et l’inhabituel plus souvent comme une opportunité et une source de motivation, plutôt qu’un facteur de stress.
Sur un plan collectif, l’évitement de l’incertitude fait partie des 6 dimensions du modèle des valeurs culturelles d’Hofstede. Certaines sociétés ont un indice faible d’évitement de l’incertitude : les individus y sont en moyenne plus à l’aise avec l’imprévu. D’autres cultures, comme la France, ont un indice élevé et vont agir pour réduire l’incertitude.
Au-delà de possibles facilités ponctuelles, individuelles ou culturelles, quels sont les leviers pouvant être systématisés à tous les leaders ?
Pour affronter l’incertitude, première condition : renoncer à la maîtriser !
La première étape passe donc pas l’acceptation qu’il est impossible de maîtriser l’incertitude. « La seule chose qui soit certaine, c’est bien l’incertitude elle-même », rappelle Lionel Meneghin (Forbes, 2017). La vision historique démontre bien que l’on ne peut contrôler l’irruption de l’imprévu dans les affaires humaines.
Accepter de ne pas savoir et oser le dire à ses équipes. Comme le dit Oliver Sibony, Professeur de Stratégie, dans son webinaire, la qualité première du leader, en période d’incertitude radicale, c’est d’abord l’humilité… Il faut renoncer à afficher de fausses certitudes, pour rassurer ses collaborateurs : le risque est trop grand d’être rapidement démenti par les faits.
Il vaut mieux reconnaître l’incertitude, accepter par avance les erreurs possibles qu’elle génèrera, et montrer qu’on s’attellera à les rectifier ensemble. (Webinaire « le monde d’avant, le monde d’après », juillet 2020).
Une compétence-clé pour les leaders de l’incertitude : favoriser collaboration collégiale et écoute des collaborateurs
D’une part, la collaboration collégiale est particulièrement importante pour prendre des décisions en situation d’incertitude, comme le rappelle Sibony. En effet, pour “décider dans le brouillard”, il est crucial d’élaborer différents scenarios, prenant en compte les différents niveaux d’incertitude. Or, « on est mieux armés pour imaginer plusieurs scenarios quand on est à plusieurs que quand on est tout seul ».
D’autre part, un style de leadership qui se met “au service de ses collaborateurs” apparait plus performant en temps de crise, rappelle Vincent Giolito, professeur en Leadership. Les recherches le démontrent depuis les années 90 : le modèle du “servant leadership”, centré sur les collaborateurs, est très efficace pour sortir des crises et construire la résilience des organisations. (The Conversation, février 2021)
Deux autres compétences efficaces, pour naviguer en temps d’incertitudes :
- Développer sa capacité à affronter les échecs et encourager une relecture réflexive, pour tirer des enseignements des difficultés rencontrées, pouvoir ensuite en corriger les causes et avancer.
- S’appuyer sur des méthodes de management qui valorisent la flexibilité et l’itération progressive, comme les méthodes agiles et le Design-Thinking.
En clin d’œil de conclusion, le conseil du roseau de la Fontaine « Plier pour ne pas rompre » semble plus à même de garantir la survie de l’organisation, face aux bourrasques des incertitudes…
Laure Bertrand, Enseignant-chercheur en Ressources Humaines, Directrice Soft Skills, Développement Durable et Carrières du Pôle Léonard de Vinci (EMLV, ESILV, IIM)
