Vous pensez que la Gen Z fuit le management ? Vous n’avez manifestement pas lu l’enquête publiée par JobTeaser et Kantar le 25 juin dernier. Celle-ci constate en effet que 62 % des actifs de moins de 30 ans souhaitent manager une équipe (vs 41 % de la moyenne des actifs). Mais aussi qu’ils sont 84 % à avoir une image positive du rôle de manager… soit le taux le plus élevé de toutes les générations interrogées ! Le fameux conscious unbossing aurait donc du plomb dans l’aile ? Réponses ici.
Cette étude balaye d’entrée deux stéréotypes qui collent à la peau de la Gen Z : non seulement celle-ci veut manager (et plus que ses aînés), mais elle a une perception positive du management. Mais aussi positive soit-elle, cette perception ne se traduit pas pour autant en vocation. « Il ne s’agit pas d’un rejet du management, mais d’une transformation de ses fondements. La Gen Z reste attachée à la figure du manager, à condition que celle-ci soit incarnée : utilité concrète, reconnaissance effective, capacité réelle à faire progresser. C’est moins une crise qu’une nouvelle grammaire de la légitimité » peut-on lire dans cette enquête.
Manager = pression ?
Il faut dire que sur les 77 % d’actifs qui partagent cette image positive du manager, seuls 41 % souhaitent le devenir, 10 % l’affirmant avec clarté. Rien d’étonnant lorsqu’on voit que les personnes interrogées assimilent avant tout le mot manager à pression (devant utilité et ambition). « Ce décalage s’explique aussi par l’émergence de nouvelles voies de progression professionnelle, autres que la seule promotion au rôle de manager. Être expert reconnu dans son domaine est cité comme premier levier de réussite professionnelle par 33 % des actifs, loin devant le management d’une équipe (18 %). L’entrepreneuriat (20 %) et les projets transversaux (17 %) complètent un tableau où le management n’est plus la seule trajectoire valorisée. » Cette enquête confirme par ailleurs que la perception du manager dépasse largement le périmètre interne. Alors que plus d’un collaborateur sur quatre a déjà quitté une entreprise à cause de son manager, 85 % des moins de 30 ans consultent les avis en ligne sur les managers avant de postuler à une annonce, et 62 % ont renoncé à une candidature après de mauvais avis (soit 20 points de plus qu’au sein de la Gen X). « Pour les moins de 30 ans, la réputation managériale est devenue un critère de recrutement à part entière, au même titre que la rémunération ou les missions » en déduisent les responsables de l’étude.
Bien encadrer les juniors, c’est fondamental
D’autant que, contrairement aux idées reçues, les Z sont bel et bien attachés à leurs managers. Selon cette enquête, l’impact du premier manager sur la trajectoire professionnelle est même « massif et durable ». Trois chiffres en attestent : « 67 % des Z déclarent qu’il a eu un impact positif sur leur carrière. 83 % des managers actuels reconnaissent qu’il a façonné leur propre façon de manager et 77 % des collaborateurs disent qu’il leur a donné confiance en leurs propres compétences. » De fait, il s’avère désormais fondamental pour les entreprises de bien identifier, mais surtout de bien accompagner, les managers encadrant les profils juniors. Il s’agit même « d’un acte stratégique, décisif sur la rétention des jeunes salariés » selon l’enquête.
Pratiquez-vous l’écoute active ?
Mais, dans ce contexte, qu’est-ce que ces profils juniors attendent vraiment de leur manager ? L’écoute active remporte la majorité des suffrages, loin devant l’empathie ou la confiance accordée. A noter que cet appétit pour l’écoute active est partagé par toutes les générations. Mais attention, cette écoute active ne rime pas forcément avec cocooning. Car l’enquête est très claire sur ce point : les Z attendent un cadre et de l’expertise. Ce qui semble assez logique, au regard de leur besoin de réassurance au début de leur vie active. Ainsi « 25 % des Z attendent un chef qui fixe les objectifs et les priorités (vs 17 % des X) et 25 % attendent un expert qui les guide techniquement (vs 19 % des X). »
Les Z, fans du feedback
Avec un point de friction central : le fameux feedback. Il faut dire qu’en la matière, le gap entre attentes et réalité est plus que vaste pour la Gen Z. La preuve : alors que les collaborateurs les plus satisfaits de leur manager sont ceux qui reçoivent des retours plusieurs fois par mois, 38 % des jeunes collaborateurs disent recevoir des retours de leur manager moins d’une fois par mois, et un collaborateur sur quatre, moins d’une fois par an. Rien d’étonnant là encore, lorsqu’on voit que donner un feedback négatif ou recadrer font partie des quatre principales difficultés managériales déclarées.
Mieux formés au management… les Z se sentent pourtant plus fragiles
Mais alors, tout sera résolu quand ils seront managés par des Z, me direz-vous ? Pas si sûr. Pourquoi ? Parce que les managers issus de la Gen Z se sentent plus fragiles que leurs ainés. Et c’est sans doute là que se trouve le paradoxe le plus frappant de cette étude. Alors que 38 % ont reçu une formation managériale complète (vs 27 % des managers issus de la Gen Y et 21 % de ceux issus de la Gen X), 71 % des managers Z se sentent illégitimes dans leur rôle (vs 54 % des managers Y et 38 % des managers X). Autre difficulté particulièrement pesante pour les managers Z : la pression de disponibilité permanente, jugée excessive par 64 % d’entre eux (soit deux fois plus que les X !). « Malgré un niveau de formation inédit, les managers Z sont ceux qui expriment le plus fort sentiment d’illégitimité. Alors que les repères et les métiers évoluent de plus en plus vite, le sujet n’est plus tant la formation initiale qu’un meilleur accompagnement dans le rôle au quotidien » étayait Michaël Giaj, responsable des études de JobTeaser, lors de la parution de l’enquête.
Action ! Qu’on se le dise, le management est donc loin d’être devenu un red flag pour la Gen Z. Mais attention à ne pas transformer leur enthousiasme (bien réel) en désenchantement. Pour ce faire, les responsables de l’enquête identifient quatre grands leviers d’action à disposition des entreprises. D’abord, repenser la sélection managériale (car on n’encadre pas des profils juniors comme on encadre les autres). Ensuite, systématiser le feedback autour de rendez-vous courts, réguliers et de qualité. Sans oublier de prendre la santé mentale au sérieux et bien sûr, ouvrir des voies d’évolution alternatives à travers l’expertise. Vous vous sentez prêts à les mettre en œuvre ?
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