Professeur à la faculté de management de l’université McGill de Montréal, Henry Mintzberg est une référence de la recherche en management. Son dernier opus intitulé « Manager, ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux » paru aux Editions Vuibert est un condensé de ses théories issues de l’observation de responsables en action. Son préfacier et professeur de stratégie à ESCP Europe Frédéric Fréry est notre « guide-interprète » dans cette lecture.

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Mintzberg a travaillé depuis sa thèse au MIT sur le fractionnement des tâches, qu’est-ce que son analy se nous apprend sur les dirigeants ?
Il est frappant d’observer que le dirigeant multiplie les tâches, il fait en permanence plusieurs choses. Cela le conduit à ne pas toujours pouvoir entrer au fond des problèmes. Il ne faut surtout pas imaginer un dirigeant comme un joueur d’échec qui aurait une intelligence surplombante, et qui placerait ses pions 4 coups à l’avance. Son travail est orienté par des micro-tâches, des micro-réponses à des problèmes, des ajustements. Mintzberg utilise l’image du potier qui façonne son pot mais ne peut aller contre la force d’inertie de son tour. Je compare le dirigeant à un horticulteur qui a préparé le terrain et semé ses graines, et qui en fonction de ce qui pousse, décide selon que c’est favorable ou non à son organisation, l’entretient ou le coupe.

 

Mintzberg le décrit aussi comme un funambule ?
Le talent du décideur est d’orienter de grands desseins au travers de micro-décisions et d’ajustements permanents, tout en restant ouvert aux opportunités. Le dirigeant officialise ce que Mintzberg appelle des « stratégies émergentes », il construit une histoire cohérente à partir de choses émergentes, donnant ainsi du sens pour le collectif.

 

Et un manipulateur d’informations qui s’adapte sans cesse ?
Les grands dirigeants sont des gens de l’oral et de l’immédiat. Lorsque quelque chose est écrit, il est déjà trop tard, l’information est passée. Le dirigeant est au courant avant tout le monde. Il est branché sur tous les bons réseaux d’information, capte l’information essentielle. Au fond, une aptitude lui est vraiment utile : face à une situation, en décrypter plus vite que les autres les ressorts, enjeux et solutions.

 

Que nous dit Mintzberg ?
– Il est remet en cause le mythe du leadership. Pour lui, les leaders exceptionnels ont la chance d’évoluer dans des entreprises et des conjonctures exceptionnelles.
– Mintzberg rappelle que les activités des managers se caractérisent par des cadences effrénées, des interruptions, la brièveté, la fragmentation et la discontinuité ; elles sont fortement orientées vers l’action et ils doivent gérer le désordre. « Le manager doit donc être disposé à changer rapidement, et souvent, d’état d’esprit. Le métier ne fabrique pas tant des planificateurs réfléchis que des manipulateurs d’informations qui s’adaptent sans cesse. »
– Mintzberg décrit ce qui rend le management difficile et ajoute qu’il vaut mieux se « confronter aux aspects insolubles du métier, plutôt que d’essayer de les résoudre ».
– « Pour réussir, affirme Mintzberg, le manager doit devenir un superficiel compétent. » La maîtrise de la superficialité passe par la fragmentation des problèmes complexes en étapes que le manager franchit une à une. Cela n’empêchera jamais qu’il se préserve du temps pour la réflexion et la prise de recul. « Il s’agit de fabriquer non pas une mais des stratégies. Le tableau général doit être peint touche après touche, une expérience après l’autre. »
– Il passe en revue ce qui rend les managers efficaces et insiste sur le fait que les « meilleurs managers s’avèrent souvent être ceux qui savent garder la tête froide et des émotions saines. »
– Pour Mintzberg, le métier de dirigeant est de maintenir l’équilibre dans le changement.
« Il faut garder l’organisation sur ses rails, et l’y remettre lorsqu’elle en sort. On doit également consolider ces rails au besoin, et parfois construire de nouvelles lignes pour conduire l’organisation ailleurs. »

 

A. D-F