Plus de trois quarts des projets de transformation numérique des organisations échouent. Dans bien des cas, ces échecs ne sont pas attribuables aux technologies mais bien à la stratégie de transformation. Une métamorphose serait donc nécessaire sur plusieurs plans, à la fois humain et technique. La clé du succès numérique pourrait se résumer à trois éléments principaux.

 

La technologie n’est qu’un détail

A-t-on vraiment besoin de se transformer numériquement ? Une transformation aveugle entraînera un gaspillage de main-d’œuvre, de ressources matérielles et financières. Selon Tom Davenport, professeur en Technologies d’Information & Management au Babson College (États-Unis), toute refonte des processus d’une entreprise, avec ou sans technologie, devrait avant tout être considérée comme un exercice de « réingénierie ». La réingénierie des processus métier aide les managers à déterminer exactement quelles parties de leurs flux de travail nécessitent une attention particulière. Même s’il est formidable d’utiliser les derniers outils digitaux, la clé du succès réside dans la détection des maux de l’entreprise afin d’identifier comment y remédier. Il convient donc de ne pas se perdre dans le battage mimétique entourant les nouvelles technologies et se concentrer uniquement sur la technologie nécessaire pour résoudre les problématiques très spécifiques des utilisateurs. En effet, puisque la transformation digitale n’est pas qu’une simple question de technologie, il conviendrait plutôt de se concentrer sur la transformation psychologique et processuelle avant de décider quels outils numériques utiliser.

Gestion de la perturbation psychologique des managers

La transformation numérique, d’une part, donne plus d’autorité à quelques individus et, d’autre part, réduit l’autonomie d’autres. Cette redistribution des cartes peut être un véritable cauchemar pour certains managers avides de pouvoir. Dès lors, comment faire ? Pour inciter des personnes à adopter le changement, il suffit souvent d’insister sur ce qui ne changera pas. Selon une étude publiée dans l’Academy of Management Journal, un leadership efficace en matière de changement doit se focaliser sur ce qui va perdurer en dépit d’un contexte incertain. Par ailleurs, il convient de passer d’un système d’évaluation du comportement (Untel est-il à son bureau ? Participe-t-il à toutes les réunions ?) à un mode d’évaluation basé uniquement sur les résultats (Untel a-t-il terminé le projet A et avancé sur le projet B ?).

 Vacciner les utilisateurs pour vaincre leurs résistances

A la différence de bien des méthodes de gestion du changement, l’inoculation ne cherche pas à éviter ou minimiser les comportements de résistance des utilisateurs, mais, au contraire, à les drainer de manière à ce qu’ils perdent de leur influence. En appliquant l’inoculation dans le contexte de la transformation digitale, on doit considérer qu’un individu doit d’abord être exposé à une menace afin de développer ses capacités d’immunisation contre les menaces ultérieures. Par conséquent, son jugement face à un stimulus, et la manière dont il est « attaqué » par la contre-argumentation, sont donc au cœur de la technique de l’inoculation. Celle-ci comporte trois phases : l’alerte (présentation d’une menace possible afin qu’ils soient sur leurs gardes), la contre-argumentation (exposition à une menace affaiblie sous forme de contre-argument à leurs croyances afin qu’ils activent leurs systèmes immunitaires psychologiques), et la réfutation (présentation des éléments de réfutation afin qu’ils puissent défendre leur position).

Au-delà des technologies, certes indispensables à la transformation numérique, la stratégie digitale s’avère incontournable pour la mener à bien. Rassurer les managers et gérer la possible déstabilisation entraînée par cette transformation est une étape clé, tout comme la désensibilisation de l’ensemble des collaborateurs face aux risques perçus, à tort ou à raison. Menée de façon holistique, en prenant en considération l’ensemble de ces paramètres, la transformation numérique sera implémentée de façon durable et en adéquation avec les valeurs de chaque entreprise.

 

L’auteur est Peter SABA, Professeur associé et responsable du Master Management des Systèmes d’Information et des Data (MSID) à l’Ecole de Management Léonard de Vinci (EMLV) Paris-La Défense, ses recherches portent sur la contagion des conflits, l’inoculation attitudinale et la persuasion lors du déploiement des technologies d’information. Cofondateur de la société de conseil Saba Business Circle (SBC), spécialisée dans les réseaux et le management de l’innovation, il a travaillé pendant plusieurs années dans le domaine du financement de l’innovation et en tant que directeur de recherche d’une entité du groupe In Extenso.

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