SUPER MANAGER, SUPER GESTIONNAIRE, SUPER FINANCIER, SUPER COMMERCIAL ; LE DG A TOUTES LES CORDES À SON ARC POUR GÉRER LES HOMMES ET LES ORGANISATIONS. IL POSSÈDE AUSSI SES SECRETS POUR CRÉER DE LA PERFORMANCE. IL MAÎTRISE LES TECHNIQUES ET PRATIQUES DU MANAGEMENT ET LES MARIE À SON INTUITION, SA CRÉATIVITÉ, SA PERSONNALITÉ. DÉCRYPTAGE.

 

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LE DG ROUAGE CENTRAL DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA PERFORMANCE
Le DG est un noyau autour duquel gravitent et plusieurs centres : partenaires financiers et sociaux, actionnaires, administrateurs, leaders d’opinion, salariés, clients. « La capacité du dirigeant à faire interagir ces centres de manière à créer de la performance est le coeur de sa mission résume Christian Pousset, président du cabinet People to people. Son objectif est d’obtenir l’adhésion de l’ensemble de ses publics. Hier le DG était un « super financier » ou un « super commercial », il est désormais un « super chef d’orchestre » ! Il doit considérer toutes les dimensions de son entreprise et prendre conscience de ses faiblesses pour bien s’entourer. »

 

VIBRATION ET RÉSONNANCE AVEC L’ENTREPRISE ET SES PARTIES PRENANTES
L’adéquation entre sa personnalité et l’ADN de l’entreprise est nécessaire. « On en revient à quelque chose de biologique, souligne Christian Pousset. Il doit présider une espère de vibration entre le dirigeant et son entreprise. » Le premier impératif étant que le DG explique et porte le projet de l’entreprise auprès de chacune de ses parties prenantes. « Le rôle du DG va plus loin que la simple explication. Il doit mettre le projet en résonnance avec ce que l’entreprise est prête à réaliser, ou pas. » C’est ce travail qui permet in fine d’obtenir des résultats, de faire passer les messages, de mobiliser les équipes.

 

CRÉER DE LA PERFORMANCE EN INSUFFLANT UNE DYNAMIQUE COLLECTIVE ET POSITIVE
La pratique d’un leadership positif et fondé sur la reconnaissance serait-il la clé de l’engagement des salariés ? « Travailler dans un climat positif incite à réussir, confirme Laure Becker, consultante RH et management chez Diversity Conseil. L’énergie associée à un tel climat donne envie de s’investir, rend plus enclin à l’effort puisque l’on présuppose que l’on va réussir. Etre optimiste, c’est aussi être plus ouvert aux autres et aux nouvelles solutions, donc plus créatif. » « Le mot insuffler est important dans la démarche managériale, ajoute Philippe Détrie, fondateur de la Maison du Management. C’est donner du souffle, un élan vital, de l’envie. Or, la définition du leader c’est celui pour lequel on a envie de travailler, qui nous inspire. » La relation vertueuse crée la confiance, donc de l’envie.

 

DE L’ART DU MANAGEMENT
Le dirigeant se fie à des outils et process. Il se doit aussi d’interagir via un management situationnel et personnel. Il ne peut gérer tous ses collaborateurs et projets sur un même mode. « Le management est un art et à ce titre, le manager apprend des techniques puis ajoute sa touche personnelle, explique Philippe Détrie. C’est ainsi qu’il met de l’âme, de l’enthousiasme, de la joie, de la vie et de l’envie. » C’est en pratiquant au quotidien un comportement positif que le dirigeant insuffle une dynamique dans ses équipes. « Le dirigeant est dans un rôle modèle, il doit être le premier optimiste de l’entreprise », souligne Laure Becker. En impliquant tous les acteurs dans la stratégie, dans la construction et le déploiement de solutions, « il permet à chacun de trouver son utilité et suscite ainsi engagement et motivation » ajoute Laure Becker.

 

FAIRE RIMER RECONNAISSANCE AVEC PERFORMANCE
L’engagement se nourrit donc de la reconnaissance. Une personne reconnue dans ses efforts ou résultats est plus motivée pour poursuivre dans cette voie. Si sa compétence est reconnue, elle souhaite la développer encore. « La reconnaissance est un outil pour le dirigeant pour mettre en action ses équipes, analyse Laure Becker. La reconnaissance, c’est aussi transmettre une part de son énergie à la manière d’une propagation positive. » « Au fond, cela n’a rien à voir avec le management, il s’agit des ingrédients humains de la motivation, note Georges Haour, professeur en innovation et esprit d’entreprise à l’IMD. Ils sont difficiles à réunir car la pression du résultat est forte, le dirigeant gère souvent l’urgent plus que l’important. » Le risque est que développement humain et soutien passent au second plan.
Pour Philippe Détrie, il existe un paradoxe entre injonction de performance et management. « Le manager compose la meilleure équipe pour créer de la performance et on lui demande de développer ses collaborateurs, de les faire évoluer jusqu’à s’en séparer. » En outre, manager est devenu très exigeant : out le management massifié, il faut désormais personnaliser et contextualiser. Il faut avoir en permanence le souci de l’individu dans une démarche collective.

 

LE DG MOTEUR DE L’INNOVATION
Le dirigeant doit intégrer la complexité d’un processus aléatoire devenu indispensable pour assurer la pérennité de son entreprise, l’innovation. « L’innovation est ce qui permet à une entreprise d’avoir une érosion des prix moins rapide. Elle est aussi ce qui fait le succès auprès du client, explique Georges Haour. Mais le succès est de courte durée. L’innovation fonctionne par bouffées. » C’est pourquoi le professeur milite pour une innovation à deux vitesses. Le dirigeant impulsant le sens d’une innovation incrémentale, d’une amélioration continuelle concernant tous les champs de son entreprise. L’innovation est alors un état d’esprit, une agilité intellectuelle de tous les instants. « En plus, tous les 5 ans, il mobilise ses équipes, ses clients, ses fournisseurs, des sources extérieures d’innovation ; pour générer une innovation distribuée et ouverte. Dans une démarche d’entrepreneur, il répond au besoin d’un marché. »

 

« LE DG DOIT LIBÉRER SON ENTREPRISE ! »
3 questions à Richard Thiriet, président du CJD
Quels sont les rôles primordiaux du DG ?
Son premier rôle est de créer de la performance et de projeter son entreprise. Le DG nourrit une vision et fait en sorte qu’elle soit réalisable et acceptée par ses parties prenantes. L’entreprise est une collectivité efficace si chacun sait ce qu’il a à faire pour réaliser l’ambition, selon ses envies, sa manière de fonctionner, son rôle, sa fonction. Les organisations évoluent, s’éloignant du modèle traditionnel pyramidal. Le DG doit manager autrement.
Manager autrement, est-ce facile ?
Il est compliqué de se séparer d’habitudes culturellement ancrées. Or, le monde a changé et change encore. Les jeunes générations l’appréhendent très bien, et l’importent dans nos organisations. Si nous ne faisons rien, elles le feront à notre place ! Le DG endosse donc un rôle crucial d’adapter son entreprise en mettant en place une organisation qui libère les vocations, les idées, les initiatives ; qui donne au salarié plus de liberté dans la conduite de son travail. Le DG est un créateur de nouveaux modèles.
Comment libérer son entreprise ?
En ne cédant pas aux diktats ou aux modes. En cherchant l’inspiration, en expérimentant, en adaptant. Le DG travaille avec ses parties prenantes dans ce nouveau modèle. Au DG de sortir le premier de sa zone de confort sans mettre en danger son entreprise et en provoquant la prise de conscience collective.

 

PASSEPORT AVENIR FAIT ÉMERGER DES LEADERS DIFFÉRENTS
3 questions à Benjamin Blavier, délégué général et fondateur de Passeport Avenir
Comment agissez-vous pour ouvrir l’entreprise à des profils de leaders différents ?
Passeport Avenir a été créé en 2005 avec pour objectif d’amener de la diversité dans les filières d’excellence afin que de futurs leaders aux profils différents émergent. Nous accompagnons 4 300 jeunes par an, repérés dès le lycée et accompagnés par 1 200 cadres d’entreprise dans leur cursus supérieur. Ce tutorat ainsi que des ateliers leur fournissent les codes sociaux et de l’entreprise. Ainsi armés, ils ne se limitent plus dans leurs ambitions, ils déploient leur potentiel.
Accenture a réalisé une étude pour mesurer votre impact social, quel est-il ?
Chaque euro investi dans le programme génère un retour de deux euros en valeur sociale : 1,8 M€ engagé par an génère ainsi 3,8 M€ de valeur sociale. 90 % des lycéens tutorés intègrent le supérieur et 100 % des jeunes diplômés sont recrutés dans les 6 mois. 87 % des tuteurs indiquent que ce projet leur donne plus de motivation au sein de leur entreprise et ils sont 9/10 à déclarer avoir renforcé certaines de leurs compétences professionnelles. L’impact est donc individuel et collectif.
Quels leaders deviennent les jeunes passés par le programme ?
Ces leaders ont su surmonter les déterminismes sociaux, faire preuve d’inventivité et de persévérance scolaire. Ils se sentent poussés par une notion de leadership différent. Nous leur faisons rencontrer des personnalités inspirantes qui comme eux, ne sont pas formatées. Notre communauté de « different leaders » compte 80 personnes. Ce sont des exemples de réussite qui s’investissent à leur tour auprès des jeunes et de Passeport Avenir.

 

WHAT YOU’VE BEEN TAUGHT ABOUT MANAGEMENT IS WRONG!
Mark Horstman, co-founder of Management Tool was one of the speakers of the 2015 edition of USI (Unexpected Sources of Inspiration). In 20 minutes he exposed the wrong attitudes of managers, destroyed the fantasy management and gave his tips to become a perfect manager !
« I begin with what you must forget about management, because it’s wrong!
• Be fair: you can’t treat equally people that do a lot and those who aren’t efficient.
• Be friend: but there is nothing wrong to be friendly.
• Team is the most important: you must manage each person on the team. Impact teams do not exist, only individuals perform.
• Manage millenniums differently: youth are not special! You should manage people considering the group they are in and not their gender or age. »
2 responsibilities matter to be an effective manager: results and talent retention.
4 behaviors that matter: know your people (one to one); talk about performance (give feedback); ask for more (coaching); push work down (delegation).

 

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