Sans grand tapage (ce ne serait pas le genre de la maison), le contrôle de gestion va bientôt fêter ses cent ans. Née au sein des premiers grands groupes industriels américains fortement diversifiés – on cite souvent du Pont de Nemours – la fonction de comptroller va peu à peu se généraliser. Contrairement à d’autres, il s’agit d’une mode managériale qui va perdurer, devenant un métier aujourd’hui bien identifié, bien que présentant des facettes diverses au gré des périodes et ou des contextes.
Changements et continuité
De par ses origines industrielles, l’outillage classique du contrôleur de gestion – celui qui aujourd’hui encore est enseigné dans les manuels d’initiation – est issu du taylorisme. Ce coeur de métier n’a pas disparu, et le contrôle budgétaire, qui en est la quintessence, continue d’occuper une part significative de l’emploi du temps de bien des contrôleurs. Mais petit à petit, en montant en grade, la fonction s’intéressera à des secteurs d’activité et à des métiers plus nobles : les organismes à but non lucratif, le contrôle de gestion social, la stratégie… D’aucuns diront alors que le contrôleur de gestion est devenu un business partner. Est-ce là une volonté de rendre plus sexy un métier longtemps cantonné dans des logiques instrumentales et techniques ? Toujours est-il que, contrairement à certains augures, le métier a survécu à l’automatisation des procédures de contrôle au travers des systèmes d’information. La fonction de contrôle de gestion s’est même diversifiée et enrichie.
Paradoxes
Mais paradoxalement, le métier a conservé une réputation qui est probablement liée à ses origines. Ainsi, il est rare de voir des candidats en écoles de commerce exprimer une attirance vers ce métier… Alors même que, statistiquement, des cohortes significatives de chaque promo finiront par l’exercer (ne serait-ce que temporairement). Le marketing du luxe, la gestion des ressources humaines ou l’événementiel en ONG suscitent bien plus de vocations, sans pour autant offrir des débouchés à la hauteur de cet engouement. Il n’est pas rare de voir des entreprises, notamment industrielles, regretter de ne pas parvenir à pourvoir des postes – ou même des stages – en contrôle de gestion, faute de candidats intéressés.
Mythes et réalités
Si, pour partie, l’image quelque peu austère du contrôle de gestion est liée à la tonalité bureaucratique du métier, il y a malgré tout des réalités objectives qui la justifient. Certes, les définitions nobles du métier lui confèrent une vocation de relais stratégique auprès des managers opérationnels. Le contrôle de gestion serait alors le bras armé de la direction générale, permettant à celle-ci de décliner et de concrétiser les options stratégiques validées en amont. Par les choix budgétaires ou les indicateurs des tableaux de bord, le contrôleur de gestion va influencer les managers afin qu’ils appliquent les bonnes pratiques préconisées au sein du groupe. Cela peut être très sympathique dans des phases d’expansion et de conquête… Mais ne tardera pas à se révéler problématique dès lors que les choix stratégiques consistent à restructurer, à réduire les coûts ou à externaliser… Par ailleurs, le contrôleur a aussi pour rôle de faire remonter l’information. On parle alors de reporting. Processus routinier et répétitif, le reporting a beau être automatisé dans des progiciels (de type ERP), il n’en reste pas moins délicat, notamment de par la difficulté de collecter des informations fiables. Il en est de même du processus de prévision, où l’on demande au contrôleur d’établir des forecasts (le métier regorge d’anglicismes) censés améliorer la visibilité de la direction : gérer c’est prévoir. Là encore, le contrôleur sera plus à l’aise dans un contexte peu volatile que dans un environnement incertain.
Risques et créativité
On a compris que le contrôle de gestion, de par son image comme de par son contenu, est davantage orienté vers la routine que vers l’innovation. Mais aujourd’hui, dans des modèles économiques plus ouverts, il arrive aussi que le contrôleur de gestion participe à la mise en place de stratégies émergentes. De plus en plus souvent en lien avec des fonctions de management des risques, il participera non seulement à la maîtrise des risques négatifs (les menaces) mais aussi au processus d’incitation à la prise de risques positifs (les opportunités). Même au sein de grands groupes, la fonction continue ainsi d’offrir des opportunités de carrière intéressantes : le contrôle n’est pas allergique à l’innovation.
Par Bernard Gumb,
Professeur au département
Gestion Droit Finance de Grenoble Ecole de Management
