Finies les grilles de salaires figées. Pour retenir leurs talents les plus prometteurs, les entreprises pratiquent désormais l’individualisation de la rémunération et multiplient les avantages « secondaires ». Engageant pour ce faire des spécialistes des RH qui maîtrisent également réglementations et subtilités financières…

Si durant la crise, la priorité des entreprises et de leurs DRH a été de réduire les coûts opérationnels et donc, souvent les projets RH, à présent que le plus dur semble se trouver derrière, de nouveaux objectifs ont pris la place de ceux liés à la seule survie, parmi lesquels l’attraction et la rétention des talents figurent en bonne place. Apparu dans les entreprises américaines il y a plus de 50 ans pour y compenser auprès des salariés l’absence de système de protection sociale obligatoire, le compensation & benefits manager, a franchi l’Atlantique dans les années 90 à l’occasion de l’anglosaxonisation des rémunérations des grandes entreprises françaises : quand primes, bonus, stock-options et autres actions gratuites y firent leur apparition… Un levier de motivation efficace destiné à s’assurer la fidélité des cadres les plus performants à une époque où le papillonnage professionnel devenait presque un gage de valeur indispensable sur le CV des jeunes cadres dynamiques. « Les entreprises sont désormais sorties du modèle classique de rémunération liée à l’ancienneté avec des mécanismes de grille automatique de salaires » explique Philippe Burger, associé chez Deloitte (l’un des quatre principaux cabinets d’audit), lui-même en charge du département Comp & Ben du cabinet.

 

Entre RH et finances
Cette individualisation de la feuille de paye, véritable nerf de la guerre des entreprises au moment où se redécouvre toute l’importance du capital humain, a poussé les DRH à s’assurer de solides connaissances en matière d’avantages sociaux et de finances. Selon l’Oras (Observatoire des rémunérations et avantages sociaux), près de la moitié des multinationales françaises (46%) ont déjà leur responsable C&B. Et si les PME ne sont, elles, que 8% à en employer, la pratique gagne de manière évidente. Or, si la fonction est associée à la DRH dans 65% des cas, elle implique une parfaite connaissance des chiffres comme des réglementations, ainsi qu’une créativité certaine, puisqu’il s’agit par ailleurs de sans cesse trouver de nouveaux produits attractifs à proposer aux salariés (mutuelles, prévoyance, avantages en nature…). Ce, sans jamais perdre de vue les impératifs budgétaires ni l’optimisation fiscale. Dans notre pays qui n’aime rien tant que mettre chacun dans une case précise, cette pluridisciplinarité confère une image un peu floue à ce poste qui s’affirme néanmoins de plus en plus comme une profession à part entière. La quête d’informations (bonnes pratiques, innovations, etc.) étant une dimension-clé du métier, l’entretien d’un réseau s’y avère indispensable et nombre de responsables C&B se regroupent donc au sein de clubs professionnels (tel l’Oras). Ils ont d’ailleurs vu leurs pratiques les plus innovantes récompensées depuis peu par des prix et des trophées ! Affaire à suivre, donc…

 

Devenir responsable C & B
Maîtrise des relations humaines, mais également des chiffres et du droit social, la fonction, passionnante, est clairement celle d’un expert polyvalent qui devra, de plus, posséder un réel sens politique puisqu’il manipule les données les plus confidentielles et délicates qui soient : la rémunération de chacun et son évolution ! A l’heure actuelle pourtant, deux écoles seulement y préparent les jeunes diplômés (ou les cadres) via un MBA : les Arts & Métiers ParisTech et l’Ecole supérieure d’assurance. Les cours étant chaque fois assurés, en partie par des DRH et en partie par des responsables de services financiers.

 

JB