Les entreprises imaginent des dispositifs pour capter et révéler les hauts potentiels, identifier les qualités qui en feront demain des dirigeants.

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Se constituer un vivier pour éviter les erreurs de casting
« Les plans de succession sont doublement stratégiques, explique Christophe Haag professeur à EMLYON. D’abord parce qu’il est déterminant de préparer les futurs dirigeants pour la pérennité de l’entreprise ; mais aussi car identifier des talents exceptionnels parmi 10 000 salariés est un exercice délicat et l’erreur de casting coûte très cher. »
Professeur en comportement organisationnel, Christophe Haag crée des formations pour préparer de futurs dirigeants pour des entreprises qui souhaitent se constituer un vivier de futurs top managers. « Il faut les former avec des dispositifs dédiés, car on ne s’adresse pas aux dirigeants comme à d’autres cadres, ce sont des créatures particulières ! Il faut aussi les observer dans leur travail pour déceler s’ils transforment l’essai et développent les qualités du dirigeant. »

 

Le futur dirigeant se distingue par ses qualités personnelles
Le professeur Haag met au point un outil de mesure de l’intelligence émotionnelle qui servira précisément à cibler de futurs dirigeants. En effet, les études montrent qu’une personne dotée d’une intelligence émotionnelle forte est plus encline à prendre des risques. « Or, décider, c’est prendre des risques, savoir faire preuve de courage managérial. » A l’intelligence émotionnelle sont liées d’autres qualités comme la capacité à formuler les objectifs et la vision de manière à toucher les salariés pour les mobiliser. « Beaucoup d’identifications se font au jugé, en repérant des attitudes rares comme la capacité à délivrer une réponse à une question et à s’adapter simultanément en tenant compte de l’impact sur son auditoire. » 90 % des gens sont en effet « secondaires », c’est-à-dire qu’ils pensent à ce qu’ils auraient pu dire bien après la situation donnée…

 

Comment ces programmes identifient-ils de futurs leaders ?
Par une hyper sélection à l’entrée de jeunes diplômés de haut niveau et parmi eux de ceux qui présentent les plus hauts potentiels. Les processus de recrutement en assessment centers sont très exigeants. Par exemple, la veille au soir des tests on donne aux candidats un cas de 300 pages à préparer. Celui qui se connait bien saura à quel moment il devient contreproductif de veiller plutôt que de se reposer. Les tests évaluent si le potentiel réagit avec sérénité, clarté d’esprit et sait gérer ses émotions. Dans la seconde phase, l’entreprise investit sur le potentiel pour qu’il se révèle. Elle l’observe in situ en l’exposant à différents postes, entités et pays.
Quels profils deviennent dirigeants ?
C’est la capacité à être performant, à rester motivé et à sortir du lot dans la durée qui fait la différence entre celui qui devient dirigeant et les autres. Les qualités du futur responsable sont multiples comme l’excellence, le sens de l’intérêt général, l’esprit collaboratif, l’envie d’endosser des responsabilités. Il délivre du résultat et possède ce plus qui fait de lui un leader. Il ne faut pas sous-estimer les qualités intellectuelles, morales et physiques. Le dirigeant potentiel fait tout plus vite et est plus solide à tous les points de vue. Il possède une puissante résistance au stress (il sait le transformer en énergie) doublée d’une capacité de résilience aux difficultés hors du commun. Il gère les problèmes avec clarté de vue et distanciation.
Il est aussi possible de détecter de futurs dirigeants plus tard ?
Les groupes ont bien sûr des dispositifs de repérage et de développement de talents expérimentés, des formations et suivis ad hoc comme les associate programs. Un potentiel peut-être repéré lors de son recrutement, via sa performance dans un poste, son parcours, son manager direct, les RH, directement par le chef d’entreprise dans les PME, etc…

 

A. D-F