Loïck Roche, directeur de GEM est, depuis mai, le président du Chapitre des écoles de management au sein de la CGE © Prisme - Pierre Jayet
Loïck Roche, directeur de GEM est, depuis mai, le président du Chapitre des écoles de management au sein de la CGE © Prisme - Pierre Jayet

« Etre unis pour être plus forts »

Loïck Roche est le nouveau président du Chapitre des écoles de management au sein de la Conférence des grandes écoles (CGE). Il dit ainsi s’engager contre les attaques faites aux écoles et porter un nouveau projet fondé sur l’union et la solidarité pour des écoles et un enseignement supérieur plus forts.

 

Loïck Roche, directeur de GEM est, depuis mai, le président du Chapitre des écoles de management au sein de la CGE © Prisme - Pierre Jayet
Loïck Roche, directeur de GEM est, depuis mai, le président du Chapitre des écoles de management au sein de la CGE © Prisme - Pierre Jayet

 

 

Pourquoi avez-vous souhaité prendre la présidence du Chapitre des écoles de management ?
Nos écoles sont sous le feu des critiques et cela a tendance à s’amplifier. C’est insupportable. Il m’a semblé nécessaire de me lever pour dire stop. En outre, les écoles de management peuvent devenir plus fortes en travaillant mieux ensemble. Elles font partie des composantes de l’enseignement supérieur. Mon objectif est de travailler avec et pour toutes les composantes.

 

Comment résumer vos ambitions ?
1. Comment agir aujourd’hui pour être maître de notre destin demain.
2. Pour un Chapitre fort, pour une CGE forte et pour un enseignement supérieur fort.
Ce message a eu un écho auprès des autres directeurs. Chacun ressentait le besoin d’analyse de notre situation et de proposer un chemin collectif pour s’en sortir. Je crois aussi que j’ai une image plutôt bienveillante par rapport aux autres établissements en tant que directeur de GEM. C’est important car il ne s’agit pas de s’opposer, mais bien de représenter nos 32 écoles et que chacune ait sa place et son avenir.

 

« Il est important d’avoir un leader
dans un groupe, des gens qui performent
et tirent les autres
vers le haut. Il faut que chacun comprenne que les forces de « l’autre » sont un atout pour toutes les composantes de l’enseignement supérieur. »

La « guerre » entre établissements, les fusions plus ou moins réussies, les difficultés des unes et des autres, ce sont des dangers pour vous ?
Je crois que nous avons franchi l’étape du respect entre écoles, la prochaine est celle de la solidarité. Se perdre dans des querelles intestines est nocif et nous fait perdre du temps. Nous devons nous réunir et travailler ensemble. Ce discours peut être entendu aujourd’hui. Hier, la situation était favorable. Une crise plus tard, avec les réformes et les critiques qui pleuvent, il nous faut être solidaires. Partout où il y a un projet, une ambition, un désir de progresser, c’est lumineux et cela sert à l’ensemble du supérieur.

 

Quelle est votre tactique pour répondre aux critiques faites aux écoles ?
Notre handicap était que nous ne nous voyions pas régulièrement entre directeurs. J’ai donc créé un conseil fort composé de 10 DG d’écoles de premier plan et ayant des modèles différents. A mes yeux c’était une condition sine qua non pour que les « meilleures » soient représentées. Il est important d’avoir des leaders dans un groupe qui performent et tirent les autres vers le haut. Nous avons aussi ouvert une plateforme pour communiquer et interagir à distance.

 

Comment ces échanges renforcés doivent-ils vous permettre d’agir ?
Ils permettent deux choses. D’adopter très rapidement après échanges et argumentaires, une position commune. La seconde est de pouvoir travailler plus en profondeur, dans le temps. Le Chapitre va travailler, telle une école de pensée des écoles de management. Ces travaux donneront lieu à des publications trimestrielles co-signées par les 10 directeurs du conseil. Notre objectif est de prendre part au débat public et d’être créateur de valeur.

 

Quel président du Chapitre et de ce conseil entendez-vous être ?
Surtout pas un président omnipotent. Je parle au nom de tous et chacun des 10 DG peut parler au nom du conseil. Je veux que nous travaillions ensemble, c’est la condition du succès et de notre force. Je veux un Chapitre exigeant, car il est là pour défendre un modèle de formation en sciences de gestion et une culture de la recherche ; ET bienveillant et ouvert. Une règle est absolue : le respect total des écoles, chacune ayant une voix, quelle que soit sa notoriété.

 

Un exemple des attaques qui sont faites aux écoles ?
18 écoles françaises apparaissent dans le dernier classement européen du FT. Cette puissance en recherche et formation en gestion est unique. Or, que retiennent les journaux ? Que telle ou telle école a baissé dans le classement ! Cette manière systématique de présenter les choses est nocive. Autre attaque insupportable : une école coûte cher. C’est oublier que le coût moyen d’un étudiant en école de management est inférieur à celui d’un étudiant en université ! Un étudiant ne coûte pas 300 € à l’Etat par an mais plus de 10 000 € ! La différence avec une école c’est que ce n’est pas le même payeur… Ce qui m’ennuie le plus, c’est qu’au lieu de se réjouir d’avoir un modèle qui fonctionne très bien, dans notre pays on se réjouit des critiques !

 

Un mot sur votre théorie du lotissement ?
Au sein d’un lotissement, la valeur de ma maison est liée à celle de mon voisin. L’enseignement supérieur français est un lotissement : nous devons tous nous réjouir de la performance du voisin qui nous bénéficie aussi. De même chaque fois qu’un établissement est attaqué, nous sommes tous perdants.

 

A quoi peuvent servir les atouts des grandes écoles pour le « lotissement » ?
Le problème est d’abord que l’on fasse appel à nous, or ce n’est pas le cas. Nos forces doivent servir à tous, elles sont un atout pour l’enseignement supérieur. Par exemple, lors de la mise en place du Plan licence, personne n’a pensé à nos filières pour accueillir les étudiants en difficulté pour leur réorientation. Or, compte tenu de notre savoir-faire dans l’accompagnement et la construction du projet personnel et professionnel, nous aurions dû être les premières appelées !

 

Quelles sont les préoccupations des directeurs d’écoles de management ?
La première est le financement des écoles de demain. Celles qui s’en sortiront répartiront leurs revenus (sur une base 100) à 50 pour les frais de scolarité et 50 ce qu’elles pourront faire avec les entreprises. C’est la seule porte de sortie. Travailler sur les relations via les chaires et fondations est important mais ne suffira pas. Il faut inverser les équilibres de nos modèles, ce que les « meilleures » écoles savent déjà faire. Ainsi, il y a un immense chantier pour développer la formation continue. Elle est déficitaire dans la plupart des écoles alors que sa contribution devrait permettre de financer la formation initiale. De ce côté aussi, les équilibres sont à faire évoluer en musclant notre offre de Bac +3.

 

Comment se passe la formation des COMUE pour les écoles ?
C’est aussi une préoccupation des directeurs. Pour l’instant le E de COMUE s’écrit plutôt en minuscule… Les situations sont contrastées et pour certaines universités ce n’est pas spontané de travailler avec les écoles, de les inclure. Le modèle a changé. Nous devons travailler réellement ensemble.

 

« La prouesse des écoles est de trouver un emploi pour leurs diplômés. »
Qui est le diplômé idéal des écoles de management ?
Le « meilleur » est celui qui dans l’entreprise saura penser autrement et sera générateur d’innovation. C’est ce dont ont besoin les entreprises. En répondant à cette attente, les écoles répondent aussi à leur principale préoccupation : l’employabilité de leurs diplômés.
Quel est le secret des écoles pour maximiser les chances de leurs diplômés de trouver un emploi ?
Elles investissent ! Depuis 2008, nous consacrons beaucoup de ressources à cet objectif prioritaire. Le support aux étudiants est essentiel, car il est plus difficile aujourd’hui de trouver un stage, une alternance, un emploi. C’est un travail de tous les instants pour nos équipes. La prouesse des écoles est de trouver un emploi pour leurs diplômés, c’est le savoir-faire sur lequel est fondé notre modèle, c’est notre valeur ajoutée.

 

A. D-F