Suite des aventures de David Fayon dans la Silicon Valley ! 

Un homme au cœur du projet, le visionnaire Elon Musk

L’aventure Tesla débute en 2003 portée notamment par Elon Musk, le co-fondateur de PayPal, SpaceX et Hyperloop. Les premiers véhicules voient le jour en 2008, un roadster sportif électrique basé sur le châssis de la Lotus Elise.

Le siège de l’entreprise est à Palo Alto et bien que les ventes soient importantes en Californie, la commercialisation a débuté en Suisse et en France[1]. Le Model S, une berline 5 portes sportive représente la 2e génération des voitures Tesla, une voiture abordable (60 000 dollars en version de base). L’usine de production est localisée à Fremont dans l’Est de la Silicon Valley où l’école 42 de Xavier Niel vient d’ouvrir une antenne. Le Model X, un SUV, vient d’être lancée et le Model 3, annoncé à 35 000 dollars, permettra une massification de la production.

[1] www.teslamotors.com/fr_CH  

Les facteurs clés de succès de ce pari fou

Il s’agit d’un cas d’école quant à l’esprit d’innovation de la Silicon Valley. Le défi est en effet de taille. Alors que le marché automobile est saturé avec une pression concurrentielle très forte, notamment en provenance d’Asie et des phénomènes de concentration, comment en partant d’une feuille blanche Tesla a-t-il pu réussir et peser financièrement ? Ceci est d’autant plus remarquable que les contraintes budgétaires sont fortes, que Tesla n’avait pas de propriété industrielle sur des technologies et pas d’expertise en fabrication industrielle. La valorisation boursière de l’entreprise est supérieure à Renault et PSA réunis – avec certainement une bulle spéculative – alors que Tesla Motors n’a vendu que 52 000 voitures en 2015 contre plus de 2 millions pour Renault (hors Groupe) ou PSA.

Ce qu’il me semble important et que l’on retrouve dans l’esprit de certaines start-up est :

Le fait d’utiliser des technologies existantes sur étagère (les batteries avec Panasonic, les châssis, les panneaux de carrosserie en carbone du roaster fabriqués en France par l’usine Sotira 35, etc.) et de les optimiser un peu à la manière de concevoir des applications informatiques en utilisant des modules existants avec les APIs idoines et rajouter des surcouches fonctionnelles.

L’optimisation fiscale (une usine de production de batteries dans le Nevada où les aides sont supérieures) avec progressivement la maîtrise des éléments de la chaîne de valeur – même si le constructeur reste fragile en matière de sous-traitance.

Le pari sur l’incertain (véhicule électrique en devenir), le fait de contracter un prêt de 465 millions de dollars auprès du Department of Energy (remboursé par anticipation) pour financer son développement en complément des levées de fonds.

Les bonnes hypothèses : pari de la démocratisation des batteries Lithium-ion, positionnement différencient du véhicule alors que les véhicules électriques ont une autonomie qui plafonnent à 150 km et ne traduisent pas le plaisir de conduite.

L’innovation produit qui passe ici par le design lequel est capital dans le secteur automobile où l’attachement à l’objet est fort. Cette innovation est également matérialisée par la combinaison de savoir-faire répartis dans plusieurs autres compagnies.

L’innovation en matière de canal de vente qui se traduit par des commandes en ligne où l’on customise le véhicule que l’on souhaite et par un réseau d’agences en propre. La dualité monde physique / monde virtuel se vérifie.

Les partenariats qui sont opportunistes et peuvent changer à tout moment. Cela illustre le principe de coopétition (concurrence + coopération). Pour le démarrage, une relation forte avec Lotus a été instaurée pour partir d’un existant tout en tirant profit de la sous-utilisation de ses usines qui produisirent 3 fois plus de véhicules dans les années fastes. Pour la suite, des accords ont été noués avec Mercedes et Toyota (très implanté aux États-Unis et qui réussit avec la Prius).

Une e-voiture reine du big data pour rendre la voiture meilleure

Le tableau de bord fourmille de différents écrans (dont un 17 pouces) et indicateurs d’aide à la conduite, d’une connexion Internet, etc. Le système d’exploitation retenu est basé sur Linux. En outre les fonctionnalités embarquées d’aide à la conduite font appel à l’informatique : informations sur la route avec des capteurs qui complètent le GPS. Mais par-dessus tout, ce qui fait la force de Tesla est l’exploitation du big data, les données des conducteurs qui sont remontées dans le système central et qui améliorent l’expérience utilisateur. Ceci constitue une richesse inégalée par tous les autres constructeurs. À la question « Google est-il une menace pour vous ? », la réponse est catégorique : « Non ! ». Le positionnement est différent, il ne s’agit par de concevoir des voitures qui se conduisent toutes seules même si l’informatique embarquée prend une importance notable avec par exemple des caractéristiques liées à la sécurité des batteries en cas d’accident.

L’écosystème étant en perpétuelle évolution, tout comme dans le Web, la stratégie de Tesla Motors est appelée à être sans cesse réajustée avec, à mon avis, plus d’intégration verticale dès lors que le pari de ses fondateurs de massifier la production (Model 3).

La rentabilité de l’entreprise est à l’image de celle d’Amazon dans ses premières années, pas une priorité. La vision long terme prime avec le leitmotiv des start-upeurs de la Silicon Valley, changer le monde pour le rendre meilleur.

Par David Fayon (@fayon, www.davidfayon.fr)