« Le problème aujourd’hui est que l’on essaie d’appliquer une norme figée sur une situation vivante »… Karine Aubry est coach en entreprise à Paris, accréditée par l’EMCC – Association Européenne de Coaching. Grâce à l’apport des sciences humaines, notamment des travaux de l’école de Palo Alto et de Gregory Bateson, elle a su renouveler l’approche des relations au travail, privilégiant une approche globale, dite « interactionnelle »…

 

« Kolibri », le titre du blog que vous tenez en écho à votre activité de coach en entreprise, recèle déjà certaines informations…

En effet le colibri incarne cette idée du repositionnement perpétuel. Cet oiseau est extrêmement agile, il peut paraître fragile mais est en réalité capable d’une grande liberté de mouvement. Ce qui m’intéresse, dans le cadre parfois rigide de l’entreprise, est de remettre de la souplesse, de l’agilité, du repositionnement, là où il y a de l’inconfort. Quand je ne suis pas bien dans mon poste, comment puis-je bouger pour trouver plus de marge de manœuvre, de liberté, d’expression, de créativité…

Vous vous situez vous-même quelque part entre Socrate et Sherlock Holmes…

Socrate oui, c’est questionner, il s’agit pour moi de comprendre quel est le problème exact, que l’on ignore parfois… Puis de chercher la logique de ce problème, comme Sherlock Holmes, de le redéfinir. Il faut identifier le vrai problème avant de l’explorer. Il y a une dimension d’enquête. Socrate également, non seulement pour poser la bonne question, mais aussi le faire en accompagnant la personne pas à pas, de manière à ce qu’elle problématise par elle-même. C’est partager une proposition de vision du problème, dans l’échange.

Vous qualifiez l’approche qui est la vôtre d’interactionnelle… Que faut-il entendre par là ?

Cette notion correspond tout d’abord à un type de coaching centré sur les compétences relationnelles, l’intelligence émotionnelle, sur le fait d’être capable d’observer les relations entre deux personnes ou au sein d’un groupe. J’y ai ajouté une dimension dite « systémique », que les coachs sont moins nombreux à exploiter. Celle-ci consiste à regarder les choses de manière très globale. Si je dois m’intéresser à une personne dans l’organisation, je vais regarder tout de suite son entourage, étudier la relation avec son chef, avec ses collègues, comprendre quelle est sa vision du monde, la manière dont il est en lien avec la culture de l’entreprise… Cette approche est au coaching ce que la médecine holistique est à la santé. Elle est assez récente, datant de la moitié du XXè siècle, procédant à la fois de la cybernétique qui a émergé dans les années quarante, et du courant de Palo Alto né aux États-Unis dans les années cinquante et notamment des recherches de Gregory Bateson sur certaines tribus, qui lui ont permis de déduire plusieurs lois prévalant dans les différentes sociétés humaines.

Grâce à ces outils et votre expérience quotidienne, avez-vous constaté une évolution des relations de travail ?

Ce qui évolue ce ne sont pas les problèmes en eux-mêmes, à ce titre je décode des situations que l’on peut aussi bien retrouver dans des thérapies familiales… En revanche, la manière dont on essaie de les résoudre, a quant à elle radicalement changé. Le problème aujourd’hui est que l’on essaie d’appliquer une norme figée sur une situation vivante, ce qui est le plus souvent voué à l’échec. Si par exemple on prend la bienveillance, norme émergeante depuis plusieurs années en entreprise, c’est très positif sur le principe mais cela pose aussi des problèmes dans la pratique quotidienne de certains managers que j’accompagne, car cette souplesse incite parfois au dépassement de certaines limites. La norme va ainsi rigidifier les choses. Il faut, dans certaines situations, savoir faire abstraction de la norme, faire preuve de prudence avec les théories. Parfois il faudra préconiser la fermeté.

Vous parlez du rôle important des étiquettes, en particulier au sujet de la génération dite des Millennials?

Je ne me concentre pas sur ce qu’ils ont de spécifique, mais je cherche plutôt à savoir ce que leurs caractéristiques vont déclencher comme réactions chez leurs interlocuteurs. Si en tant que manager, je considère que pour cette génération le travail n’est pas la priorité, qu’elle cherche avant tout un équilibre avec sa vie personnelle, rien que le fait de penser cela, va conditionner la manière dont je vais interagir avec elle, et cela va donc développer et renforcer ces caractéristiques. C’est une prophétie auto-réalisante, dont il faut avoir conscience, de manière à comprendre que l’on fonctionne d’avance comme si cette personne allait être un retardataire, un désinvesti, pas fiable … Il est important de laisser une chance, de ne pas enfermer quelqu’un dans une étiquette, de le laisser fonctionner à sa manière.

La compréhension des différentes visions du monde est donc déterminante dans la résolution?

Les visions antagonistes génèrent des blocages et alors le travail consiste à assouplir celles-ci, en faisant prendre conscience de l’existence de fonctionnements différents. Il est souvent vain de vouloir forcer une personne à adopter un comportement qui va contre sa vision du monde. L’insistance suscite la résistance, qui est parfois mal comprise : les personnes ne sont ni têtues ni fermées, elles ont simplement leur vision des choses et résistent à ce qui insiste.

 Lorsque s’affrontent donc des visons du monde, quelles peuvent être les solutions ? L’une ne doit-elle pas nécessairement céder le pas à l’autre?

Pas nécessairement, mais il faut savoir assouplir sa position, intégrer le fait que je peux avoir quelque chose à apprendre d’une autre vision du monde. Sur l’exemple des millennials, on peut être agacé par leur attitude, leur rapport différent au cadre ou à l’investissement, mais c’est peut-être aussi de leur part une manière de révolutionner le monde du travail, de faire bouger les lignes. Que puis-je apprendre de cela ? Plutôt que le rejeter d’emblée, ce qui va créer une résistance de toute manière. Je ne peux lui demander de renoncer à sa vision du monde, il faut accepter ce qui est, mais tout en respectant cela on peut proposer un autre angle de vue, tout en partant de sa vision. Cela passe parfois par le fait de devoir renoncer à des objectifs illusoires. Il est nécessaire d’identifier la marge de manœuvre existante de manière à trouver le bon angle. Il faut pour cela se positionner soi-même autrement, ce qui peut être difficile à réaliser.

Vous insistez par ailleurs sur la nécessité de se défaire de nos croyances limitantes…

Oui, en tout cas à les reconsidérer. Ce sont en effet des croyances dont on ne vérifie plus la véracité, que l’on généralise alors qu’elles peuvent être vraies à certains moments, mais fausses et contreproductives à d’autres. Le cerveau humain ne pourrait pas fonctionner si tout était remis en doute à chaque instant. Elles sont faites pour nous simplifier la vie, le problème c’est que l’on oublie que ce sont des croyances. Le coaching est un moment pour les re-questionner.

Quel conseil donneriez-vous à un Millennial dans ses relations au travail ?

Quelle que soit son approche, mon conseil serait d’être conscient du message qu’il envoie, et de savoir si celui-ci est adapté au contexte où il se trouve, en fonction de l’objectif qu’il vise. Si j’aspire à être pleinement moi-même, à ne pas subir de contraintes, pourquoi ne pas affirmer ma liberté dès le début, et alors cela passe ou ça casse… Si en revanche je me comporte ainsi de manière aveugle, il est alors possible que j’ai manqué quelques informations et que je m’expose à l’incompréhension…

Et aux dirigeants plus particulièrement ?

Je conseillerais d’essayer d’observer, de toujours être pragmatique, d’aller demander des feedbacks, de toujours vérifier, par exemple sur sa communication ou sa posture, dont on n’a pas toujours conscience. Dans beaucoup de cas, ce n’est pas très grave, mais dans d’autres il est important d’aller le vérifier. Quelle image est-ce que je donne? Est-ce que je me positionne correctement par rapport à mes attentes et celles des autres? Et aller vérifier justement en communiquant avec l’autre, en essayant de recueillir des échos. Puis l’on peut alors choisir de manière consciente.

Et pour ce qui est du moment crucial de la prise de poste, quelles recommandations donneriez-vous aux étudiants ?

Mon premier conseil est de ne pas trop s’imaginer de choses avant, de ne pas essayer de trouver des réponses avant d’être en situation. Mais l’on peut être dans l’ouverture et travailler sur soi au sens large, c’est-à-dire s’observer dans ses interactions au quotidien si l’on a constaté que certaines situations sont pour nous plus difficiles que d’autres. Si je suis par exemple plutôt introverti, est-ce que cela peut être intéressant que j’apprenne à fonctionner avec un groupe et à m’exprimer davantage? Qu’est-ce que j’ai repéré, au cours de mes études, qui coince un peu et qui pourrait me jouer des tours? Et cela en se centrant sur soi, non en projetant des hypothèses et des élucubrations sur le futur poste, qui s’avèrent le plus souvent inutiles et causes de peurs sans objet. Il faut travailler sur le concret, la seule matière sur laquelle on a prise.

A lire Essaye encore ! Déjouer les pièges relationnels au travail avec l’approche Palo Alto, Karine Aubry et Estelle Boutan, Enrick éditions, 2017

 

 

 

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