Spécial Président(e)s

Qui sont les grands dirigeants ? Ces patrons hors normes intriguent toujours par leurs capacités à diriger de grandes organisations, multinationales et complexes. Pour les décrire, les spécialistes usent volontiers de comparaisons : capitaines de navire, équilibristes, piliers, aimants, voire poulpes … Comment incarnent-ils le pouvoir, quelles sont leurs qualités clés, comment considèrent-ils leur « être dirigeant », comment analysent-ils leurs propres compétences ?

Le président : un capitaine courageux et décisionnaire
Quelles que soient les circonstances de vie des entreprises et conjonctures économiques, on attend des dirigeants des qualités d’anticipation et de vision. Celui qui est clairvoyant est sans aucun doute ouvert aux autres, sait faire passer des messages. Il possède un charisme. « Et surtout que le navire soit chahuté dans la tempête ou que la mer soit calme, il a l’esprit de décision, résume Jean-Paul Vermès, président de VMS France. Car au fond quel est le travail d’un dirigeant ? Savoir décider et prendre les bonnes décisions au bon moment. Or, par définition, il décide sur les sujets sensibles, stratégiques et parfois vitaux pour l’entreprise. Cela suppose toujours du courage, une valeur qui ne s’apprend pas. Je ne pense pas qu’en cette période troublée, le président soit un autre homme. Il adopte toujours un comportement de chef d’entreprise, d’entrepreneur, quelles que soient les circonstances. » Le dirigeant forge son opinion par l’écoute de ses collaborateurs, de l’entreprise, de son environnement . En priorisant les informations et problèmes, il donne sens aux choses. « Un patron ne décide jamais seul, mais il est toujours seul pour décider. » On ne dit jamais assez l’importance de bien s’entourer. Le président a donc aussi cette capacité à s’entourer de personnes tournées vers l’excellence, la performance, qui savent inspirer, ont du bon sens et savent prendre des risques. « Pour décider, le président s’entoure d’avis, s’inspire des échanges et informations récoltés en prenant du recul sur la situation et en sachant qu’il ne pourra pas tout considérer dans des contextes complexes, fragiles et mouvants. Il décide en son fort intérieur. Savoir douter permet d’être efficace. Car l’humilité donne matière à réflexion. Le problème d’un président, c’est que par définition on ne sait s’il est bon, a une bonne vision, une bonne capacité d’anticipation, qu’à postériori. » Anticiper la pluie après le beau temps, prévoir les écueils, comment sortir de la tempête pour – toujours – mener le navire à bon port. « Plus la taille de l’entreprise est grande, plus ces dirigeants sont des hommes d’exception. Ils doivent inspirer cette confiance qui fait qu’en toutes circonstances, on sait qu’ils sauront mener les choses comme il convient. C’est aussi pourquoi on attend d’eux clarté et franchise. Ils ne disent pas autre chose que ce qu’ils font ou vont faire. C’est ainsi qu’ils gagnent la précieuse confiance de leurs collaborateurs, et emportent leur motivation et leur enthousiasme. »

 

Un renforcement du pouvoir exécutif dans les entreprises cotées
Alors que la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques de 2003 avait séparé les fonctions de président et de directeur général, on assiste à un retour en arrière depuis depuis le début de la crise. De nombreux groupes ont ainsi renoué avec la nomination de PDG. Les sociétés anonymes à conseil d’administration avec unicité des fonctions représenteraient aujourd’hui 52 % contre 34 % en 2008. En séparant ces deux responsabilités, la loi avait placé les dirigeants sous contrôle comme l’ont démontré de récentes études. Cette configuration a donc ses effets positifs. Mais aussi ses effets négatifs, la dilution des pouvoirs affaiblissant la capacité à prendre des décisions stratégiquesrapidement et à réellement peser sur une situation. Pour autant, la renaissance des PDG est-elle favorable ? « Ces décisions de nommer des PDG répondent aux exigences d’un contexte difficile, répond Zied Guedri, chercheur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises. Les pleins pouvoirs permettent de gérer une situation de crise avec plus de latitude. Lors d’une crise, à l’instar d’un chef d’État Major en temps de guerre, le PDG a tous les pouvoirs, pour une meilleure réactivité. Il parle d’une seule voix, le responsable est parfaitement identifié. Tout est clair, il n’y a pas de protestation. Cela n’empêche bien sûr pas le dirigeant de s’entourer de plusieurs cerveaux et conseils. Mais une seule voix hiérarchique s’exprime, clarifie les choses. » En conséquence, plus que jamais le PDG est sous pression en cumulant deux fonctions. En tant que pilier de l’entreprise possédant tous les pouvoirs, il a une obligation de résultats.

 

ADF