Les entreprises sont toutes engagées aujourd’hui dans une transformation digitale qui vise principalement à revoir tout à la fois leurs modes de fonctionnement internes, leurs relations avec leurs clients et leurs modèles économiques. Cette transformation est portée le plus souvent par des « Chief Digital Officer » qui peuvent être situés à différents niveaux : chez Accor, il s’agit d’un DGA qui pilote un programme de 225M€ d’investissement ; ailleurs, ce sont des managers qui oeuvrent sous la responsabilité d’un dirigeant ou encore des directeurs du digital qui prennent le pouvoir sur le marketing et la relation client. Profondément transformés par les technologies numériques, ces métiers sont inféodés de façon croissante au digital. C’est le cas, par exemple, chez Darty, ou l’un des membres du Comité exécutif est « Directeur Marketing & Digital. »
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UNE HISTOIRE DE LÉGITIMITÉ
Dans ce contexte, la bataille des légitimités est ouverte. Comme pour d’autres transformations, il n’y a pas de légitimité acquise : la DRH, la direction de la Relations Clients, la direction Marketing ou le directeur de la Transformation peuvent préempter ce sujet. Bien sûr, chacun l’abordera avec un prisme particulier et le sens du projet ne sera pas tout à fait le même. Pour ce qui concerne le digital, qui tend à « échapper » aux DSI – jugées trop lourdes, trop lentes, trop techno- centrées – la bataille est donc engagée : qui prendra le pouvoir sur un sujet qui est, par nature, transverse ?
Ce qui est sûr, c’est que les dirigeants des fonctions supports doivent être porteurs d’une vision forte de leur métier et de ses évolutions. Ils doivent sentir venir les vents contraires et les transformations qui sont autant d’opportunités que de menaces. A mon sens, chaque grande fonction support doit pouvoir préempter un domaine de transformation pour lequel elle peut exposer clairement les motifs qui la légitiment – et accompagner ses propres équipes vers une évolution de leurs métiers.

 

 

UNE CULTURE D’ENTREPRISE PILOTÉE PAR LES RH POUR CERTAINS
Ainsi, les DRH pourraient parfaitement se positionner sur le terrain d’une évolution qui porterait sur la « culture digitale » (une manière d’appréhender cette transformation), en considérant que c’est une compétence aujourd’hui stratégique pour chacun afin d’apporter sa pierre à l’édifice et pour assurer son employabilité. Ce que signifie cette culture, pour chacun, dans les différents métiers, et comment mettre à niveau et engager l’ensemble des équipes et leurs managers, c’est là une démarche qui peut parfaitement s’inscrire dans un cadre RH. C’est une manière de voir, une vision particulière du challenge digital et de la conduite du changement.

 

 

UNE GESTION DE LA RELATION CLIENT MENÉE PAR LE MARKETING POUR D’AUTRES
Là où les silos des entreprises, ces grandes directions supports qui existent partout, sont perçues comme des blocs verticaux, centrés sur eux-mêmes et peu agiles, le chemin de la transformation qui  est préemptée, ouvre par nature un espace vers la transversalité et un repositionnement en interne dans une logique « client » (ou plutôt « partenaire », car la notion de client interne est discutable). Cette logique vise à percevoir les autres entités comme autant de bénéficiaires qu’il convient d’accompagner en mode partenariat. Qui dit logique ou orientation « client », dit marketing et Relation Clients : les directeurs Marketing et/ ou Relation Clients sont donc autant légitimes pour inscrire une démarche de transformation qui – et c’est bien le cas du digital – a d’abord comme impact d’exposer chacun au client – y compris des fonctions jadis éloignées qui se croyaient « protégées » de l’ire et des humeurs des clients.

 

 

MAIS SURTOUT UNE HISTOIRE DE LEADERSHIP…
Alors, qui va prendre le pouvoir in fine ? Tout dépend des Hommes, des cultures d’entreprise et de la vision des dirigeants. Il n’y a sans doute pas de positionnements plus pertinents que d’autres. Soit une entité nouvelle est créée en mode « lean start-up » et elle aura la lourde tâche d’embarquer les directions traditionnelles installées. Soit une direction existante évolue dans ses missions et elle préempte ainsi la transformation digitale. Ainsi, il y a les visionnaires et il y a les autres ; il y a ceux qui, avant tout le monde, ont senti l’évolution du monde et compris le sens qu’il pouvait donner à la transformation digitale dans leur entreprise, comment la présenter et comment la porter pour embarquer avec eux les dirigeants. Et il y a les autres… Ceux qui n’ont aucune vision de l’avenir de leur métier – qu’ils soient à la Qualité, aux RH ou ailleurs – et qui ne savent pas comment le positionner à l’aune d’une transformation donnée – le digital ici.
Ceux-là ne sont déjà plus dans la course, ils ont perdu et ils ont laissé à d’autres le soin, certes, de prendre des risques (car aucune transformation n’est aisée), mais aussi le soin de pouvoir réussir et de se montrer, ainsi, à la hauteur des grands défis que traverse l’entreprise.

 

Par Benoît Meyronin, professeur à Grenoble Ecole de Management et Directeur associé de l’Académie du Service