COMME L’ILLUSTRE L’HISTOIRE DU RETOUR DE STEVE JOBS CHEZ APPLE, UN BON DIRIGEANT UTILISE UNE DÉMARCHE EN TROIS ÉTAPES POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES AUXQUELS IL EST CONFRONTÉ.

 

© Les Chics Types

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Le retour de Steve Jobs chez Apple
En septembre 1997, Apple est à deux mois de la faillite. Steve Jobs accepte de redevenir PDG par intérim (iCEO…) de l’entreprise qu’il a cofondée en 1976. Alors que la plupart des gens s’attendent à ce qu’il annonce une vision ambitieuse pour Apple, il adopte une approche totalement différente. Tout d’abord, il parvient à convaincre Microsoft (en proie à un procès pour abus de position dominante …) d’investir 150 millions de $ dans son entreprise. Puis, il nettoie le portefeuille de produits. Il supprime quatorze des quinze modèles d’ordinateurs commercialisés à l’époque ainsi que la totalité des imprimantes et autres périphériques. Il externalise la production et réduit le nombre de distributeurs de six à un… Mi- 1998, Apple est redevenue rentable. Avec 4 % de part de marché, l’entreprise reste pourtant un acteur de niche dans un secteur très concurrentiel. Richard Rumelt aborde ce sujet avec Steve Jobs. Il lui pose notamment la question suivante : « Steve, ce que vous avez fait chez Apple est impressionnant. Mais vous ne pourrez jamais être autre chose qu’un acteur de niche dans le marché des PC. Qu’allez-vous faire maintenant ? Quelle est votre stratégie ? » Steve Jobs aurait alors souri et répondu : « I am going to wait for the next big thing. » Après avoir attendu que les conditions soient réunies, il lançait l’iPod et iTunes…

 

Une démarche en trois étapes…
Comme l’a rappelé Richard Rumelt, les bons dirigeants utilisent souvent la démarche suivante : un diagnostic : l’identification des problèmes à traiter une orientation générale : la définition d’une approche permettant de régler les problèmes identifiés lors du diagnostic des actions cohérentes : la mise en oeuvre de l’orientation générale En 1997, Apple est au bord de la faillite (diagnostic). La première décision prise par Steve Jobs consiste à redimensionner du nombre de modèles d’ordinateurs et de périphériques, l’externalisation de la production et la consolidation de la distribution doivent permettre d’atteindre cet objectif (actions cohérentes). A première vue, toutes ces décisions peuvent s’apparenter à de la réduction des coûts… mais elles étaient nécessaires pour sauver l’entreprise. Quelques années plus tard, Apple est sauvée. Comme l’entreprise ne peut plus se développer sur le marché des PC (diagnostic), Steve Jobs cherche de nouvelles opportunités en dehors de ce secteur d’activité. Sa réflexion se cristallise autour générale). Il attend jusqu’à ce que toutes les conditions soient réunies pour lancer l’iPod et iTunes (actions cohérentes).

 

… que tous les dirigeants n’utilisent pas
La démarche adoptée par Steve Jobs n’est pas vraiment révolutionnaire. Toutefois, elle nécessite de faire preuve de lucidité dans le diagnostic, de créativité dans la détermination de l’orientation générale et de volonté dans la mise en oeuvre des actions cohérentes. De nombreux dirigeants se voilent la face au moment du diagnostic. Ils se contentent d’imiter l’orientation générale de leurs concurrents et se désintéressent de la mise en oeuvre. Il ne faut alors pas s’étonner de ce que les résultats ne soient pas à la hauteur de leurs attentes !

 

Référence : Rumelt, R. (2011), Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why it Matters, Crown Business.

 

Par Jérôme Barthélemy,
Professeur de Management, ESSEC Business School