Au coeur de la démarche entrepreneuriale, il y a la prise de risque avec en filigrane la capacité à penser autrement, à changer de voie en cas d’impasse. Comment les dirigeants se renouvellent-ils ? Y a-t-il une posture et des qualités qui à l’inverse sont immuables ?

 

Pascal Morand, directeur général adjoint de la CCI Paris Ile-de-France en charge des études et de la mission consultative. Il s’est joint au collectif « Osons la France» fondé par Aude de Thuin.

Pascal Morand, directeur général adjoint de la CCI Paris Ile-de-France en charge des études et de la mission consultative. Il s’est joint au collectif « Osons la France» fondé par Aude de Thuin.

« On sent chez les dirigeants une volonté de tracer une voie singulière plutôt que de continuer Hervé Baculard, président de Syntec conseil en management. La difficulté à piloter dans des conditions économiques changeantes, à identifier les signaux faibles, conduit les entreprises à faire appel au conseil. « La demande en éléments de prospective est croissante, confirme Hervé Baculard. Les dirigeants souhaitent mieux connaître les ressorts intimes de leur entreprise. »

 

Sous pression
Sur des marchés à croissance faible, il y a aussi nécessité à se renouveler et à avoir une stratégie plus durable. Marie Ducastel, présidente de la société de formation continue Abilways constate elle aussi une pression sur les dirigeants. « Les entreprises se doivent d’être toujours plus agiles et réactives. Le dirigeant doit avoir une forme de vigilance sur comment être en capacité d’évoluer, d’innover. » D’autant qu’en France il y a une tradition de pouvoir concentrée à la tête des organisations. « Le chef d’entreprise a une place à part dans notre société : il est une figure tutélaire, un ferment de stabilité, avec en retour de très fortes attentes à son égard » affirme Hervé Baculard.

 

Une posture très affutée
De son côté, Pascal Morand, directeur général adjoint de la CCI Paris Ile-de-France en charge des études et de la mission consultative, pointe une période de transformation profonde qui n’est pas sans impact sur le rôle du dirigeant. Impératif d’innovation, numérique et mondialisation provoquent des mutations des modes de vie. « Le rapport au travail, à la consommation, au temps et à l’espace changent les règles du jeu économique. Le bouleversement impacte les paramètres économiques de production, de consommation, les modes d’échanges, le rapport à la hiérarchie pour ne citer que ces évolutions. Cela implique que les dirigeants se situent dans un environnement très mouvant, gèrent la créativité avec rigueur, un développement qui vient de l’offre, une concurrence qui est partout. Le leader doit avoir une vision très claire, très affutée. Il doit être alerte, toujours en mouvement. »

 

Frédéric Fréry, professeur de stratégie et directeur scientifique de l’Executive MBA de ESCP Europe.

Frédéric Fréry, professeur de stratégie et directeur scientifique de l’Executive MBA de ESCP Europe.

Des qualités immuables
« Le monde est instable ! Les choses vont de plus en plus vite ! » Frédéric Fréry, Professeur à ESCP Europe n’est pas d’accord avec ce constat sans cesse répété. Pour lui, les changements ont été aussi rapides et imprévus par le passé. « Par exemple le réseau ferré européen a été construit en 10 ans entre 1830 et 1840, tout comme le réseau internet entre 1995 et 2005 ! »
Une stratégie d’entreprise est toujours conditionnée par l’interaction concurrentielle, le progrès technique et l’évolution de la règlementation. « Ces trois champs ont toujours été mouvants, rien de nouveau ! » L’adaptabilité et la capacité d’innovation ont toujours été des qualités clés du dirigeant. Le système bouge, c’est inévitable. Mais gare au paradoxe d’Icare qui veut que le succès mène à l’échec prévient encore le professeur Fréry. « A force d’appliquer les recettes du succès on ne sait faire que cela, et le jour où le système bouge c’est l’échec ! Difficile aussi dans cet état d’esprit de se remettre en cause. » A la direction d’une entreprise, il faut gérer des contraintes, demandes, aléas et donc se repositionner en permanence. « Le dirigeant est en adaptation perpétuelle et considère de fait la contrainte comme un moteur de changements générateur d’opportunités, même si elle l’empêche d’avancer comme il rêverait de le faire ! » conclut Marc-André Meyer, directeur académique du programme « Métier : Dirigeant » de TBS.

 

3 questions à Armand Hatchuel, Professeur à Mines ParisTech,
membre de l’académie des technologies, co-auteur avec Blanche Segrestin de Refonder l’entreprise République des idées (le Seuil) 2012.
Vous évoquez un chef d’entreprise à double visage, quels sont-ils ?
Le chef d’entreprise est à la fois celui qui dispose des pouvoirs les plus étendus d’après la loi, et qui par ailleurs a reçu un mandat de la part d’actionnaires. Il est censé prendre en compte les intérêts des membres de l’entreprise, incarner un projet de continuité et de long terme, une communauté dépend exclusivement des actionnaires et qui par conséquent ne rend véritablement de comptes qu’à eux seuls.
Pourquoi cela pose-t-il problème ?
L’équilibre entre ces deux visages a été acceptable jusqu’à la fin des années 90. Depuis, le premier visage a disparu au profit du second, à mesure que l’économie s’est financiarisée et qu’ont été déployées les doctrines de la corporate governance. Dès lors, la performance de l’entreprise devient le rendement donné aux actionnaires. Le dirigeant change de nature, perd son attitude managériale et sa marge de manoeuvre décisionnaire.
Que préconisez-vous ?
Nous tenons au mot refonder dans le titre de notre ouvrage. Nous proposons un nouveau statut d’entreprise : celui de société à objet social étendu (SOSE) qui remet le projet d’entreprise et donc le long terme au premier plan ; intégrant par là-même la mission implicite du chef d’entreprise : celle de conduire la création collective. Le dirigeant comme les actionnaires s’engagent sur cet objet social étendu. Quant aux formes traditionnelles de société, on n’évitera pas une réflexion nouvelle sur le statut du dirigeant.

 

Le dirigeant, un chef d’orchestre vocal qui met ses troupes au diapason
Christophe Haag, professeur à EMLYON Business School nous parle de son dernier ouvrage Vox Confidential dans lequel il explore notamment l’importance de la voix chez les dirigeants.
Pourquoi vous être intéressé à la voix des dirigeants ?
En considérant les plannings de CEO, des chercheurs d’Harvard se sont rendus compte qu’ils étaient en permanence en discussion, de vraies pipelettes ! Une autre étude de chercheurs de Duke a montré que les dirigeants à la voix grave ont des rémunérations plus élevées et restent plus longtemps en place. J’ai souhaité creuser le sujet en interrogeantThierry Boiron, Bertrand Collomb, Xavier Huillard et Pierre Kosciusko-Morizet avec l’aide d’un médecin phoniatre.
Qu’avez-vous découvert ?
Le coq qui pépie ne sera jamais le roi de la basse-cour ! Les personnes à la voix aigue possèdent une importante gamme d’ondes sonores, obligeant le cerveau à une analyse complexe. Les dirigeants préconisent de cesser les médias training qui conduisent à un clonage vocal. I ls appellent à l’authenticité, à adopter une voix naturelle pour gagner en légitimité. La voix est telle un second visage tant elle exprime de nuances. L’intention dans la voix des dirigeants est donc très importante. Ils sont aussi à l’écoute de la voix de leur vis-à-vis, affirmant savoir instantanément s’il adhère ou pas.
Jouent-ils de leurs voix ?
X. Huillard raconte s’être sorti d’une séquestration par des salariés en adoptant une voix authentique. Lors de réunions tendues T. Boiron dit ramener le calme en abaissant le rythme et la tonalité de sa voix créant un effet de contagion chez ses auditeurs. A l’inverse, il hausse le ton dans une situation routinière pour redonner un élan aux troupes, créer un choc émotionnel. Pour gérer une crise, il accélère le débit de paroles montrant qu’il est en résonance avec l’urgence de la situation.

 

A. D-F