Etats-Unis, Chine, Asie du Sud-Est, Europe : après le développement fulgurant des accords d’échange, c’est avec l’ambition d’implanter de véritables succursales dans de nouvelles régions du monde que de plus en plus d’écoles ouvrent leur campus à l’étranger. De l’EMLyon à Shanghai, aux nouveaux locaux de SKEMA dans le célèbre hub universitaire de Raleigh en Caroline du Nord, la stratégie-campus n’a aujourd’hui plus rien de marginal pour les écoles de commerce. Derrière les enjeux du classement académique, quels bénéfices pour les étudiants du programme Grande Ecole ?

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Un enjeu d’attractivité et de rayonnement international
Pourquoi le choix d’un campus, quand les échanges universitaires permettent d’ores et déjà aux étudiants des grandes écoles de bénéficier d’une expérience à l’international ? Pour Hervé Mathe, directeur du campus de l’ESSEC à Singapour, l’enjeu dépasse largement le simple objectif de fournir une structure d’accueil aux étudiants sur place : « Une école de management ne peut rester compétente et pertinente si elle n’est basée qu’en Europe, souligne-t-il. Pour acquérir la légitimité nécessaire dans cette région du monde, il est indispensable d’être basé sur place. » Aussi le campus a-t-il développé une véritable politique d’expansion en Asie du Sud-Est : multipliant les partenariats avec des universités locales, à Pékin, Shanghai ou encore Singapour, l’école développe des accords de recherche et des programmes pédagogiques destinés aux populations locales. « Les cadres asiatiques sont conscients de leur besoin d’évoluer vers un management plus créatif ; ils sont preneurs des méthodes moins scolaires que nous proposons ». La possibilité d’enseigner sur le campus de Singapour permet également d’attirer de nouveaux enseignants internationaux, désireux de travailler dans ces régions. Cet enjeu d’attractivité joue également du côté des étudiants : l’ouverture du campus d’Oxford de l’EM Normandie à la rentrée 2014 a ainsi attiré bon nombre de candidats, séduits par la valeur ajoutée d’un cursus anglo-saxon. « Nous avons une telle demande, que nous prévoyons de doubler les effectifs pour la rentrée 2015 », atteste Jean Guy Bernard, Directeur de l’école. En échange à Raleigh sur le campus de SKEMA, Luc Zimmerman confirme l’importance de ce facteur dans son choix d’orientation : « j’ai fait les concours AST : le fait que tous les cours soient en anglais dès le Master 1, et les campus étrangers de l’école, ont été mon premier facteur de choix. Avoir une école aux Etats-Unis augmente beaucoup la reconnaissance de SKEMA auprès des entreprises anglo-saxonnes : cela donne du poids à notre diplôme, surtout quand on veut travailler là-bas. » Le développement des campus renforce également l’attractivité des écoles auprès des étudiants étrangers, remarque Olivier Benielli, Directeur du campus de Barcelone de Toulouse Business School : « Alors que Toulouse s’occupe du marché national, le campus de Barcelone a le leadership sur tout le recrutement international en Bachelor, explique-t-il. La promotion et la prospection d’étudiants étrangers, ainsi que l’organisation du concours d’entrée, sont entièrement pris en charge par nos équipes. »

 

Une continuité pédagogique importante
Ceci étant dit, quels bénéfices retirent véritablement les étudiants du parcours  Grande Ecole de ces programmes, quand l’accord d’échange permet déjà de séjourner à l’étranger ? A l’inverse des échanges universitaires où l’étudiant attrape souvent ses nouveaux cours en marche, le programme campus s’articule avec la pédagogie de l’école : à ESCP Europe, diverses options de spécialisation peuvent ainsi être choisies en dernière année sur certains campus, comme l’Entrepreneuriat Social à Madrid, le Conseil à Londres ou encore le Management International à Berlin. « J’ai décidé d’aller sur le campus de Raleigh plutôt que de faire un échange car je ne voulais pas interrompre ma spécialisation en finance », explique de même Luc Zimmerman, étudiant à SKEMA. D’autres écoles complètent par ailleurs leurs enseignements par des cours de langue et de civilisation, permettant aux étudiants d’acquérir une meilleure compréhension de leur pays d’accueil : c’est le cas d’EMLYON, où les élèves bénéficient d’un cours sur l’environnement asiatique à leur arrivée à Shanghai, tout en apprenant le Mandarin. « Comme les cours de l’EM sont très axés entrepreneuriat, on nous présente l’environnement légal pour monter notre boîte en Chine, explique Lucie Braveman, actuellement sur le campus.  nous fait également visiter des entreprises, beaucoup d’intervenants sont des entrepreneurs locaux. » Même logique sur le campus de l’ESSEC à Singapour, où les étudiants suivent des cours de chinois accélérés et une initiation aux civilisations régionales. Enfin, le réseau d’anciens et les services de mentoring développés par les campus facilitent souvent la recherche d’emploi ou de stage en pays étranger. La majorité des établissements proposent donc des offres aux étudiants sur place. A l’ESSEC, les étudiants qui le souhaitent peuvent poursuivre leur séjour en Asie par une mission de un mois pour Cap Gemini. A Raleigh, les élèves de Skema accèdent au forum entreprise organisé par la NCS University, facilitant pour certains l’obtention d’un visa de travail…

 

L’intégration culturelle en question
« La première différence entre le campus et l’échange universitaire, c’est qu’on est avec des étudiants français, que l’on connaît déjà, atteste Aude Mazella, étudiante à TBS sur le campus de Barcelone. On ne part pas en terrain inconnu, on reste dans la structure de notre école. » Alors que la plupart des échanges universitaires demeurent très sélectifs (quatre à cinq places par établissement), le séjour sur un campus garantit aux étudiants une première expérience à l’international, avec des promotions conséquentes autorisant une faible sélection : un tiers des étudiants de l’EMLyon se rendent notamment sur le campus de Shanghai. Conséquence logique, les promotions sur place demeurent très fortement françaises, favorisant souvent une expérience d’expatriation, à défaut d’une véritable intégration dans le pays d’accueil : « sur le campus de Singapour, résume Orianna, étudiante à l’ESSEC, nous restons en grande majorité entre français : nous observons beaucoup la vie des habitants sur place, mais nous ne la partageons pas. » Dans les pays non-asiatiques où les divergences culturelles sont moindres, ce phénomène connaît bien sûr des proportions moins fortes : naturellement, les étudiants ouverts aux échanges peuvent rencontrer des étrangers hors des campus, en intégrant des colocations mixtes ou via les clubs de sport locaux. Mais en environnement étranger, la tentation du regroupement par nationalité demeure cependant un phénomène bien naturel, en Asie comme ailleurs… Conscientes de ce problème, certaines écoles mettent en places des mesures pour favoriser les rencontres : pour faciliter les échanges entre français et étudiants locaux, SKEMA et l’EM Normandie ont notamment fait le choix d’implanter leur campus dans des structures universitaires pré-existantes, à Raleigh et Oxford, permettant aux élèves de suivre des cours communs et d’intégrer la vie associative locale. TBS a quant à elle implanté son campus au coeur de Barcelone, soucieuse de ne pas isoler les élèves sur un campus trop enclavé… Campus comme échange, nous retrouverons toujours dans l’auberge espagnole ce que l’on a voulu soi-même y apporter ! « Il ne s’agit pas d’opposer les campus aux échanges, conclut Hervé Mathe, directeur du campus de l’ESSEC à Singapour : ces deux logiques sont complémentaires. J’incite tous mes élèves véritablement passionnés par l’Asie à partir dans un second temps en échange ; notre implantation dans la région renforce justement ces opportunités. »

 

Une longue histoire de stratégie territoriale
Sur quels critères les Business Schools établissent-elles le choix de leur pays d’accueil ? Malgré la récurrence de certaines régions « stars », comme la Chine ou l’Angleterre, cette stratégie procède souvent d’une réflexion territoriale de longue date : en décidant d’ouvrir à la rentrée 2014 son premier campus étranger à Oxford, l’EM Normandie rappelle son positionnement historique sur l’axe reliant Paris au Sud de l’Angleterre. De même TBS a-t-elle fait le choix de s’implanter à Barcelone, en rachetant sur place une école qu’elle administrait pédagogiquement depuis plusieurs années. « Nous avons vu dès 1996 qu’il était indispensable pour une école comme TBS d’être présent sur une grande métropole telle que Barcelone, un hub international équivalent à Boston en Europe du Sud », atteste Olivier Benielli, en charge du campus espagnol. Ce choix très stratégique sur l’orientation de l’école est d’autant plus marqué à ESCP Europe, qui décide de fusionner dès les années 90 avec l’EAP et ses campus européens : l’école adopte ainsi le modèle pédagogique novateur de son partenaire, permettant aux étudiants une immersion sur 3 campus européens pendant leurs parcours. Si l’ESSEC décide enfin d’ouvrir un campus à Singapour, c’est également du fait de ses relations de longue date en Asie du Sud-Est, notamment au Japon avec l’institut Yasuda Kayo : « des professeurs de l’école étaient régulièrement envoyés sur place pour enseigner et développer les échanges entre nos universités, mais nous nous sommes rendu compte que ces relations étaient insuffisantes pour maintenir une présence influente en Asie, souligne Hervé Mathe, responsable du campus Asie-Pacifique. D’où le choix d’ouvrir un campus sur-place. »

 

Du développement stratégique d’une Business School…
Pour éviter le « tourisme académique » de longue durée, Olivier Benielli, directeur de Campus de Barcelone de TBS, souligne l’importance de ne pas concevoir les campus comme une simple « succursale » de l’établissement d’origine , au profit d’un modèle plus complet et complexe, davantage en prise avec l’environnement local : « Il y a aujourd’hui deux modèles de campus : la succursale offshore, et le campus comme Business School intégrée : la succursale est une simple délocalisation de ses programmes dans un autre pays, une structure d’accueil pour des étudiants du siège et ses enseignants. Or, un campus ne peut créer de valeur pour ses étudiants qu’en étant une véritable Business School intégrée dans le paysage socio-économique, c’est-à-dire en premier lieux capable de recruter des  et internationaux. Nous n’intéressons pas les entreprises, si nous ne livrons que des étudiants français, venus six mois pour leurs études. De même, nous ne pouvons développer de relations pédagogiques avec les autres universités si nous sommes en marge des structures administratives et universitaires en vigueur dans le pays : il faut donc recréer l’écosystème de l’école d’origine, pour en tirer toute la substance et la valeur ajoutée ; offrir un service comparable en termes de qualité d’enseignement et d’accompagnement des élèves, tout en créant un certains nombres d’options et de parcours spécifiques, pour être en phase avec le marché des entreprises et de l’environnement dans lequel nous sommes implantés. »

 

Alizée Gau