Communiqué de presse :

Le Centre de Leadership et Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School en collaboration avec goetzpartner a publié « The Agile Performer Index », le résultat d’une étude de plusieurs mois qui met très nettement en lumière le lien direct entre l’agilité organisationnelle et la performance des entreprises.

 

L’agilité est définie comme la capacité d’une organisation de procéder à des modifications efficaces, durables et au moment opportun pour obtenir un gain de performance. Dans un contexte aussi incertain qu’actuellement – innovations technologiques, marchés volatiles, incertitude géopolitique, etc. – elle est considérée comme la plus importante forme d’adaptabilité organisationnelle.

C’est le lien entre agilité et performance* qu’ont voulu vérifier le Centre de Leadership et Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School et goetzpartner avec « The Agile Performer Index ».

 

Il a été réalisé en interrogeant 285 dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises via un questionnaire de plus de 40 questions en lien avec les 14 facteurs qui composent les 4 dynamiques d’agilité. Il en ressort plusieurs enseignements :

  • Les entreprises peuvent être classées dans 4 catégories en fonction de leur niveau d’agilité :
    °Les canards boiteux (Lame Duck) – 30%
    °Les acteurs en danger (Endangered Performer) – 5%
    °Les acteurs en quête de direction (Traction Seeker) – 29%
    °Les acteurs agiles (Agile Performer) – 36%
  • Les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrents
  • Il existe un écart de perception de l’agilité d’une entreprise entre le top et le middle management (de 6 à 15 points d’écart en fonction de la dynamique d’agilité observée)
  • Un fort niveau de maturité numérique ne veut pas nécessairement dire un haut niveau d’agilité
  • Les entreprises européennes sont plus agiles que les entreprises américaines : ° 46% des entreprises européennes maitrisent 3 des 4 dynamiques d’agilité contre 38% des entreprises américaines.
  • Les PME sont souvent plus agiles que les grands groupes : ° 43% des PME ont mis en place les 4 dynamiques d’agilité contre 28% seulement des grands groupes.

 

« Les recherches menées pour réaliser cet index d’agilité confirme qu’être une entreprise agile est devenu incontournable car c’est la clé du succès. Mais faire d’une entreprise une organisation agile est un travail au long-cours » explique Chris Worley, Strategy Director du Centre de Leadership & Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School. « Il ne suffit pas au top management d’engager une politique en faveur de l’agilité de l’entreprise. Il doit convaincre du bien-fondé de cette démarche pour réussir à impliquer l’ensemble du personnel et ce, tout en l’accompagnant dans ces changements. C’est ainsi, et seulement ainsi, que les salariés pourront adopter les innovations et les bons réflexes qui permettront à l’entreprise de ne plus subir le contexte incertain mais de s’y adapter pour assurer sa performance et sa réussite de façon pérenne. »

 

 

Les 4 dynamiques de l’agilité organisationnelle

 

Pour mesurer le niveau d’agilité organisationnelle des entreprises The Agile Performer Index s’est appuyé sur leur niveau d’adoption des 4 dynamiques identifiées par Chris Worley, Strategy Director du Centre de Leadership & Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School, aux côtés d’une équipe de chercheurs /consultants, et qui sont les suivantes :

  • STRATÉGIE : Une organisation agile revisite régulièrement ses objectifs, son orientation et son positionnement sur le marché. Sa culture doit pour cela intégrer une caractéristique fondamentale : un environnement où chacun peut sereinement remettre en cause le statu quo.
  • PERCEPTION : Une organisation agile est particulièrement attentive à son environnement externe. Évidemment, elle parvient à anticiper et interpréter les évolutions de cet environnement mieux que ses concurrents. Elle identifie clairement les opportunités et les menaces.
  • EXPÉRIMENTATION : La phase d’expérimentation encourage la créativité des managers. Elle les incite à tester des idées innovantes et différentes. L’entreprise reste ainsi dans une démarche d’apprentissage et d’adaptation constante.
  • MISE EN ŒUVRE : Ces stratégies, ces observations et ces expérimentations donnent naissance à des produits, des opérations, des structures et des systèmes générateurs de valeur économique pour l’entreprise. Les organisations agiles favorisent surtout le développement de nouvelles capacités, de nouvelles stratégies et de nouveaux modèles de gestion.

 

*Performance au sens performance financière (retour sur actifs/investissements pour les entreprises industrielles et rendement moyen des capitaux propres pour les entreprises de services financiers ou les sociétés d’assurance). Les données ont été observées sur la période 2005-2014 et la notion de performance retenue lorsqu’une entreprise a obtenu de meilleurs résultats que le résultat médian des entreprises de son secteur d’activité.