Les plus proches collaborateurs du CEO constituent les premiers leviers de la diffusion et de l’acceptation de sa vision et de sa stratégie managériale. Mais au-delà de cette garde rapprochée, le CEO peut aussi compter sur les oreilles de ses collaborateurs pour nourrir efficacement sa stratégie.

 

Depuis 30 ans, l’entreprise a traversé trois types de bouleversements importants : la dérégulation des marchés, la technologie (SI, IA, impression 3D…) et le développement des routes logistiques aériennes ou maritimes. Des bouleversements à l’origine d’un renouveau sociologique important au sein de leurs équipes, désormais en quête de sens, d’équilibre et d’implication dans leur travail. Conséquence de cette nouvelle configuration : la décentralisation de la stratégie.

 Les vertus de l’intelligence collective

« Les entreprises ouvrent leur process de recrutement stratégique à des personnes qui ne sont pas des « décideurs », qui n’appartiennent pas au CoDir ou au ComEx mais qui nourrissent efficacement les réflexions stratégiques », indique Christophe Torset, Professeur des universités à l’iaelyon School of Management – Université Jean Moulin. Des cadres intermédiaires (responsable de division ou de BU par exemple) qui s’illustrent ainsi comme des « passeurs stratégiques ». Leur rôle : traduire le discours stratégique des dirigeants en discours opérationnel, mais aussi sélectionner et faire remonter les informations utiles aux dirigeants pour nourrir leur vision.

 Des hommes de l’ombre ?

Mais s’ils n’apparaissent pas dans les organigrammes comme des acteurs majeurs de la stratégie, ces hommes et ces femmes de l’ombre ne sont pas autant spoliés de leur influence par des PDG qui s’approprieraient leurs idées. Bien au contraire, les dirigeants ont aujourd’hui de plus en plus tendance à valoriser ce mouvement de décentralisation plus que favorable au renouvellement de leur stratégie. Car si cette dynamique de décloisonnement est encore loin d’être complètement intégrée dans la totalité des structures, les entreprises s’organisent. Alors que certaines ont créé des espaces de discussions et de rencontres dédiés, des circuits plus informels (alumni, amis…) sont autant d’oreilles aptes à faire remonter de bonnes idées aux dirigeants. Une dynamique d’intelligence collective favorisée par les nouveaux outils digitaux et de jeunes collaborateurs ayant un rapport plus souple à la hiérarchie.

Trop d’instantanéité tue l’intelligence collective

Point de vigilance toutefois, « face à ce monde professionnel désormais rompu à l’instantanéité, le PDG doit aussi jouer un rôle de « paratonnerre » pour conserver intactes les vertus de cette intelligence collective. Tout en rendant des comptes à court terme, il ne doit pas faire peser trop de pression sur ses équipes », ajoute Christophe Torset.

Décider seul ? Mauvais choix ! Selon le second Baromètre Décision MPI executive-YouGov, un tiers des managers français optent encore pour la décision en solo. Le mode de décision étant le meilleur prédicteur de la qualité d’un manager, celui ou celle qui décide seul est de facto souvent perçu comme un mauvais manager par ses équipes. De même, les salariés interrogés pour cette étude sont nombreux à penser qu’un manager qui décide seul n’assume pas ses responsabilités en cas de difficulté (41 % vs 18 % pour les managers qui consultent leurs équipes). Par ailleurs, ils pensent que ce « décideur solitaire » tente moins souvent de trouver des solutions (57 % vs 81 %), prend moins souvent des « décisions courageuses » (28 % vs 44 %) et est « moins ardent à protéger ses équipes en cas de problème » (50 % vs 77 %). A bon entendeur !

 

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