Vice-Président Europe du Sud et Directeur Général pour la France de Selligent, leader européen du marketing relationnel, Bruno Boussion (Sup de Co Clermont 92, DESS Diagnostic Entreprise Lyon 3) explique de quelle manière la vision « consumer Centric » incarnée par l’économie numérique impacte profondément l’entreprise : salariés, management, fonctionnement…

 

Depuis une dizaine d’années, mutation numérique oblige, l’économie mondiale s’est recentrée sur le consommateur. Quel impact ce mouvement a-t-il eu sur les attentes des salariés ?

Chaque salarié est aujourd’hui un consommateur de l’économie numérique. Consommateur désirant avoir le choix dans sa manière de consommer : où, quand, comment… Cette évolution a forcément impacté la vie au travail. Les salariés souhaitent désormais – notamment en ce qui concerne le domaine des formations, devenu essentiel – y avoir accès en consommateur : quand ils le souhaitent, de la manière qu’ils le souhaitent, dans le domaine de leur choix.

Un mouvement fort d’individualisation que les RH doivent accompagner en organisant l’accès à ces ressources sur un mode de plus en plus « self-service ». Chaque salarié continuant par ailleurs de s’inscrire dans un cadre collectif assujetti à des objectifs collectifs.

 

Justement, prolongeant cette idée d’individualisation, certains dirigeants pensent que le management doit s’opérer de plus en plus « sur mesure », voire devenir une sorte de coaching

Cela me paraît exagéré. La grande attente des salariés aujourd’hui concerne avant tout le partage de l’information et l’instauration d’une véritable collaboration, accompagnée d’une responsabilisation accrue. Le manager n’est plus cette personne placée au-dessus, inaccessible et détenant seul l’information, la distribuant à sa guise. Transparence, échanges, capacité à fédérer et faire travailler les gens ensemble ; sa mission s’inscrit d’abord dans cette dimension collective de chef d’équipe. Aux RH, en revanche, de « coacher » le salarié dans la maîtrise de son parcours et de lui proposer les formations et évolutions qui lui correspondent.

 

Le leader serait-il en train de devenir celui qui permet ? Aux deux sens du terme : il donne son accord certes, mais, surtout, crée les conditions nécessaires à la réussite de ses équipes…

Je suis parfaitement en accord avec cette vision. Du manager unique détenteur de l’information dont l’autorité était assise sur la verticalité, nous sommes passés au leader inspirateur ; véritable passeur qui doit tout à la fois faire partager sa vision et responsabiliser ses équipes. Pour cela, il lui faut être capable, horizontalement, de créer du lien et de connecter les gens pour créer les conditions les plus favorables. Mais attention, dans un tel contexte de flexibilité, responsabilisation et autonomie accrues, cela implique de mettre en œuvre les moyens numériques idoines. Or, les entreprises françaises, hors secteur numérique, affichent un réel retard dans l’utilisation, par leurs managers, des outils digitaux dédiés à la communication et la cohésion.

 

Comment accélérer cette évolution ?

C’est indéniablement là une des nouvelles missions – prioritaire – des RH. L’expertise digitale des cadres à l’embauche, par exemple, est encore dans notre pays très insuffisamment évaluée. Or, c’est précisément aux RH qu’il appartient de prendre le leadership de la transformation numérique des équipes. En commençant par rechercher des collaborateurs possédant cette capacité de connexion et de flexibilité.

Vous parlez de flexibilité. « Agilité » est certainement le qualificatif le plus employé dans la communication d’entreprise depuis deux ans. Au-delà de l’effet de mode, qu’implique selon vous cette dimension ?

Les études montrent que les entreprises les plus performantes sont celles où le personnel est le plus heureux. Or l’agilité, la flexibilité, font partie de ce fameux bien-être au travail. Je ne parle pas là uniquement de télétravail ou de mobilité fonctionnelle, mais plus généralement de faire bouger les lignes, d’assouplir le fonctionnement afin que chacun puisse participer à des projets transversaux ou s’impliquer – sans devoir forcément changer de poste – sur un projet ou une mission auxiliaire. Le manager, pour sa part, devant être capable de remettre en cause moyens, tactiques et parfois même, objectifs sur des horizons plus courts que par le passé.