« Ce que j’appelle la fonction mission handicap –fonction parce qu’elle peut être tenue aussi bien par une personne, un collectif ou un consultant–, c’est la structure qui est chargée de l’impulsion, de l’animation, de la coordination voire de la mise en œuvre des actions handicap dans l’entreprise », Sylvain Gachet, directeur des grands comptes de l’AGEFIPH

 

Sylvain Gachet, directeur grands comptes à l’AGEFIPH

Sylvain Gachet, directeur grands comptes à l’AGEFIPH

1987, le point de départ
Le concept de mission handicap, sans être explicitement formulé comme tel, a toujours plus ou moins existé, dès que, avec l’arrivée d’un salarié en situation de handicap, ou la survenue d’un accident du travail inattendu, une entreprise mettait en place des actions pour faciliter le quotidien de l’employé concerné. Cependant, pour Bruce Roch, président de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité), c’est véritablement avec la loi de 1987 (qui oblige les entreprises de plus de 20 salariés à employer des travailleurs handicapés à hauteur de 6 % de leur effectif salarié) que l’histoire des missions handicap s’est accélérée. « Les missions handicap se sont bien structurées dans les années 90 et au début des années 2000 pour atteindre rapidement un rythme de croisière », explique-t-il.

Mais plus précisément, au niveau de l’entreprise comment apparaissent-elles ? En réalité, la naissance d’une mission handicap découle souvent de l’arrivée d’un premier salarié en situation de handicap qui conduit les managers et les responsables RH à se poser, pour la première fois, la question d’une politique handicap. Ensuite, ce qui, pour Sylvain Gachet, va entraîner le passage à l’action, c’est soit une motivation financière (une entreprise au chiffre d’affaires élevé qui ne remplit pas l’obligation des 6 % se retrouvera vite avec une contribution considérable à payer à l’AGEFIPH), soit un désir de travailler sur l’image, la marque employeur de la société. « Les entreprises ont une volonté de traiter le sujet parce que c’est un sujet social », souligne ainsi Sylvain Gachet.
Une fois décision prise de créer une mission handicap, l’entreprise possède deux solutions. D’une part, signer une convention avec l’AGEFIPH, laquelle l’aidera alors financièrement à mettre en place sa politique handicap avec cependant en retour une exigence de moyens et de résultats. D’autre part, signer un accord d’entreprise liant la direction aux organisations syndicales. Dans ce second cas, l’entreprise se trouve dégagée de l’obligation de contribuer à l’AGEFIPH même si elle n’atteint pas le quota de 6 % de travailleurs handicapés et elle gère elle-même un budget alloué au handicap, qui doit être au moins égal à la contribution qu’elle aurait dû verser. Cependant, comme le précise Sylvain Gachet, il arrive souvent qu’accord d’entreprise et convention avec l’AGEFIPH soient combinés. C’est par exemple le cas lorsque l’entreprise fait appel à l’AGEFIPH pour établir un diagnostic handicap, qu’elle signe ensuite une convention avec l’AGEFIPH mais qu’elle établit tout de même un accord d’entreprise.

 

Impulsion, coordination, animation, pérennisation
Comme toute politique d’emploi, celle que la mission handicap met en œuvre et qui constitue son cœur de métier comprend plusieurs axes. Ces différents leviers, qui doivent s’intégrer dans la politique RH de l’entreprise et dans sa stratégie, Sylvain Gachet en fait la liste, par ordre d’importance (et non par ordre chronologique).

1. Le recrutement, qui constitue un vrai défi puisque, comme le rappelle Bruce Roch, les entreprises n’atteignant pas le quota de 6% se trouvent très nombreuse, et sont donc « dans un marché très concurrentiel » où elles engagent une vraie compétition pour attirer les travailleurs handicapés.

2. Le maintien dans l’emploi, dont le chargé de mission handicap s’occupera en collaboration avec les différents acteurs internes (médecins du travail par exemple) et externes (médecins traitants, SAMETH). « Les entreprises sont malheureusement très orientées vers le recrutement et pas assez vers le maintien dans l’emploi » regrette à ce sujet Bruce Roch.

3. L’information, la communication, la sensibilisation, qui constituent en réalité la première étape chronologique à laquelle se confronte la mission handicap. « Dans les entreprises on sait qu’il y a beaucoup d’idées reçues, de craintes », déplore Sylvain Gachet. Il s’agit donc de rassurer les employés et les managers qui ont trop souvent tendance à appréhender l’arrivée d’une personne en situation de handicap. Ce volet passe donc notamment par une action de formation des différents acteurs de l’entreprise (recruteurs, managers…) « La mission handicap doit essayer de retranscrire dans le langage de l’entreprise la réalité de la personne pour faciliter son intégration. En se projetant dans l’autre, on l’accepte mieux », explique Bruce Roch, insistant également sur la nécessite d’user de beaucoup de pédagogie. « Il faut faire en sorte que le sujet du handicap soit toujours d’actualité dans la tête des dirigeants ».

4. La gestion des carrières des personnes handicapées, ou, dit autrement, le fait de « s’assurer qu’elles aient un vrai parcours, qu’elles ne soient pas placardisées » selon les termes de Sylvain Gachet.

5. Recourir au milieu adapté et protégé (les ESAT et les entreprises adaptées), dans une limite de la moitié de l’obligation d’emploi. « Souvent, si l’on n’adapte pas les procédures, on peut être amené à refuser des ESAT non pas parce qu’elles ne sont pas efficaces mais parce que parfois elles ne sont pas exactement comme on le voudrait », avertit le directeur des grands comptes de l’AGEFIPH. C’est donc à la mission handicap de mettre en avant -auprès du service achats notamment- tout l’intérêt de travailler en collaboration avec ces acteurs.

Le rôle des missions handicap a considérablement évolué au cours des dernières années, et « il s’est étoffé naturellement par l’expérience et par la promotion d’initiatives sur le sujet. On sent que la pression a augmenté dans toutes les entreprises », remarque Bruce Roch, qui attire toutefois l’attention sur le fait qu’il faut rester vigilant en traitant la problématique de l’intégration. « Il ne faut pas s’imaginer que la personne en situation de handicap est de manière systématique facile à intégrer ou à l’inverse difficile à intégrer. La réalité se situe entre les deux. Par ailleurs, c’est important de garder en tête que deux personnes avec un handicap ne le vivent pas de la même manière. C’est à chaque fois personnel. » Prendre en compte la diversité du handicap constitue donc l’une des tâches quotidiennes de la mission handicap.

Le chargé de mission, ce chef d’orchestre
Si le rôle de mission handicap est parfois assigné à un collectif ou un consultant, c’est généralement une personne, le chargé de mission, qui se voit attribuer cette tâche. Pour Sylvain Gachet, deux cas de figure se présentent alors. Tantôt c’est un ancien de l’entreprise qui, à un moment donné, quitte sa fonction opérationnelle. Son atout : sa bonne connaissance de la société. Sa faiblesse : son manque d’expérience en matière de handicap. Tantôt, c’est un jeune spécialisé sur les questions de handicap qui, en revanche, devra réussir à faire sa place dans l’entreprise.
Ce qui caractérise en premier le chargé de mission, c’est sa polyvalence, lui qui se trouve en liaison régulière avec de nombreux départements de l’entreprise. « C’est un généraliste capable de parler aussi bien au médecin du travail qu’aux organisations syndicales ou qu’à la direction du travail », décrit Sylvain Gachet, avant d’ajouter : « Il touche à tous les sujets de RH et doit réussir à les faire coordonner sous l’angle du handicap ». A ceux qui seraient tentés de penser qu’il se cantonne à son domaine très ciblé, Sylvain Gachet répond donc qu’à l’inverse, s’il joue correctement son rôle, le chargé de mission génèrera des « réactions en cascade ». Son métier, Sylvain Gachet le résume avec la formule « impulsion, coordination, animation, pérennisation ». Mais si le mot impulsion sous-entend que le chargé de mission est celui qui insuffle les idées mais qui ne les met pas en œuvre, dans la pratique, les choses sont bien différentes. « En principe, ce n’est pas lui qui fait, mais dans la réalité, il fait beaucoup », remarque avec humour le directeur des grands comptes de l’AGEFIPH. « Demain, quand l’entreprise aura complètement intégré la politique handicap, il aura davantage un rôle de coordination et moins d’impulsion. » Et sur le très long terme, il devrait même disparaître…

 

Claire Bouleau
Twitter @ClaireBouleau