LE GRAND ENTRETIEN

 

L’EDHEC est indépendante et autonome. Une posture qu’elle cultive et lui permet d’innover, de se démarquer. Sa réussite est intimement liée à son directeur depuis 26 ans Olivier Oger. Quels en sont les secrets ? Il nous livre quelques pistes.

 

Olivier Oger, directeur de l'EDHEC

Olivier Oger, directeur de l'EDHEC

A contre-courant

Quels projets ont été décisifs pour le développement de l’EDHEC ?
Notre posture « autonomiste », de ne jamais nous engouffrer dans les modes a été déterminante et l’est encore. L’EDHEC a été la première à faire du multi-campus. Pourtant notre installation à Nice en 1991 n’a pas été sans remous. Au début des années 2000, j’ai souhaité que nous sortions de l’image de « bon élève », celui qui tente de rattraper le premier de la classe en adoptant la même méthode. L’EDHEC a dès lors fait résolument autrement. Difficile d’être champion dans toutes les disciplines ? Nous montons des pôles d’excellence dans lesquels acquérir une visibilité internationale. Le pari est relevé en finance.

De quel projet êtes-vous le plus fier ?
Je ne crois pas à l’évaluation classique pour la recherche en management. Car notre valeur est aussi notre impact et les résultats de notre recherche dans les entreprises. Je suis fier d’avoir changé le paradigme de la recherche à l’EDHEC. Car pour nos enseignants-chercheurs ce n’est pas si évident de mener leur carrière en ne se focalisant pas uniquement sur la dimension académique. Leur visibilité auprès des chefs d’entreprises, des médias, la reconnaissance au-delà de leurs pairs est très gratifiante.

 

Donner la parole aux étudiants

Avez-vous à l’inverse un regret ?
Lorsque nous avons lancé le pôle finance, il y en avait aussi un en marketing sur l’influence des cultures sur la consommation. Il n’a pas percé. Aujourd’hui, nous nous repositionnons en marketing sur l’impact du digital, et j’ai grand espoir de succès ! Lorsque l’on souhaite changer les règles du jeu, que l’on porte une stratégie très forte, on a tendance à faire du top-down. Aujourd’hui, je souhaite accorder plus d’importance à l’opinion des étudiants.

Certains parents gèrent leurs enfants comme des écuries de F1.
Il faut se modérer !

Quel impact cela aura t’il sur la pédagogie ?
Cette écoute est d’autant plus importante que nos étudiants sont des digital natives. Pour réussir au plan pédagogique, nous devons les intégrer lorsque nous choisissons des équipements, aménageons nos locaux, le déroulement des cours. Je sais qu’ils sont désireux d’être impliqués. Par exemple, lors de la remise des diplômes, nous diffusions sur écran les tweets postés simultanément. Il y en a eu des milliers !

Quel regard portez-vous sur vos étudiants justement ?
Les jeunes que j’accueille à l’EDHEC n’étaient pas nés quand j’en ai pris la tête en 1988 ! A l’époque, ils étaient contestataires. L’affrontement avec la direction faisait partie d’un parcours initiatique. Aujourd’hui, ils passent leurs messages différemment. Si un cours ne les intéresse pas, ils le zappent. Ils ont aussi changé dans leur comportement. Ils sont ouverts, parlent plusieurs langues. Ils ont néanmoins besoin d’être plus accompagnés. Par le passé, ils supportaient mieux la séparation avec la famille. Aujourd’hui, les 15 premiers jours, ils cherchent à se recréer un cocon, une tribu.

 

Présence et pression

Leurs parents ont-ils eux aussi changés ?
Dans les années 80 on ne voyait pas 10 % des parents aux réunions. Aujourd’hui, plus de 70 % sont là. Le revers de cette présence est la pression, certains gérant leurs enfants comme des écuries de F1 ! Il faut se modérer. Le système éducatif valorisant les maths sinon rien est lui aussi coupable. Or, l’économie française a aussi besoin de gens pas forts en maths !

 

Le saviez-vous ?
Olivier Oger est un double recordman Il a été le plus jeune directeur d’une école de management à sa nomination en 1988. Il bat le record de longévité à la tête d’une business school. Directeur de l’EDHEC depuis 26 ans, il est l’artisan de sa réussite.

 

La mondialisation bouscule le modèle grande école

Quel est le plus grand enjeu de l’EDHEC ?
Il est celui de toutes les écoles françaises : son internationalisation, donc de développer son expertise, sa recherche, et être en capacité de recruter des étudiants dans le monde entier. L’EDHEC a un tiers d’étudiants internationaux et 48 % de professeurs étrangers. Nous ne cherchons pas à augmenter ces proportions. Ce qui nous manque, c’est un diplôme européen identifié dans le monde, visible et témoignant d’un standard de qualité. D’où l’importance de notre pôle d’excellence en finance qui contribue à notre visibilité globale, et d’ajouter d’autres pépites à notre portefeuille. Vous vous intéressez au format Bachelor, pourquoi ? C’est l’autre enjeu de l’enseignement en management mondial. Le Bachelor est une référence et le segment de marché qui se développe le plus. Ce sont en outre des profils très recherchés des recruteurs dans les pays anglo-saxons, en Asie. Car ces Bac+4 sont sélectifs. Notre modèle CPGE puis 3 ans d’études est bousculé par cet effet de la mondialisation.

Quel avenir pour l’ESPEME dans ce contexte ?
L’attractivité et le positionnement de notre programme post-Bac en 4 ans, qui fonctionne très bien, est un enjeu clé.. Mon objectif est d’y attirer des profils de haut niveau Français et internationaux. L’EDHEC doit s’ouvrir à de nouveaux profils.

Quelles sont vos relations avec la communauté des EDHEC ?
Avant 2000, les anciens étaient autonomes et venaient me voir pour combler les déficits de l’association. Nous avons proposé de rattacher le staff des anciens à l’EDHEC, et une cotisation à vie. Inclue dans les frais de scolarité, elle n’est versée qu’une seule fois (1 000€ en 4 fois durant le cursus). Je suis ravi de l’élection d’Emmanuelle Guilbart-Lévy, première femme présidente des anciens ! Il y avait 4 femmes candidates et elles sont toutes arrivées devant les hommes à cette élection ! Le point de vue de nos anciens est primordial, ils tiennent un grand rôle dans notre gouvernance au sein du CA.

Le succès est-il au rendez-vous pour votre campagne de levée de fonds Rising talent ?
Cela me réconforte de voir l’attachement de nos anciens au travers de leurs dons. Nous avons démarré en 2010 et levé 10 M€ auprès d’anciens et entreprises. Les fonds ne servent pas à financer l’école mais des projets spécifiques comme des bourses, le pôle d’expertise Familly business center. Deux autres vont ouvrir : le New gen talent center financé par un don personnel de 500 000 € et le pôle digital et marques grâce au don d’1,5 M€ d’un PDG.

 

Le grand rêve d’Olivier Oger
« Que l’Etat français laisse le génie des grandes écoles
et des universités s’exprimer plutôt que de vouloir tout réguler ! »

 

Une mauvaise appréhension de la situation

 

L’EDHEC est indépendante, mais certaines décisions publiques l’affectent ?
Par exemple la volonté de régionalisation (réforme de la taxe d’apprentissage et création de communautés d’établissements) ne correspond pas à notre réalité. L’EDHEC recrute 10 % d’élèves dans la région de Lille, nous avons plus d’étudiants Chinois ! Je suis inquiet lorsque je vois que les décisions visent ni plus ni moins à détruire ce qui fonctionne, à passer par les fourches caudines de l’université tout le supérieur, y compris des établissements comme l’EDHEC qui ne demandent rien à personne ! De plus, en tant qu’école privée nous n’avons pas droit à la parole. Nous avons obtenu le droit de délivrer un doctorat à Singapour qui est une place phare de l’enseignement supérieur, ce qu’on nous refuse en France. Nous y avons 68 nationalités et des étudiants venus d’établissements aussi prestigieux que Wharton, Bocconi, Harvard, Cambridge, ENSAE ParisTech… Le feraient-ils si ce n’était pas une formation d’excellence ?

 

A. D-F