Quartier libre A l’essec

 

Les causes des crises de nos entreprises sont généralement bien identifiées :
■ Contraction de la demande, paupérisation des clients
■ Excédent d’offre, pression concurrentielle accrue provenant de nouveaux acteurs ayant établi un modèle sur une structure de coûts en rupture
■ Perte de repères et de valeur perçue, peurs, mouvements de bascule dans les effets de mode. Face à une crise durable et identifiée, on demande donc aux équipes marketing, quand elles existent (car de nombreuses entreprises, notamment dans le secteur industriel ou dans le B to B, n’ont toujours pas de service marketing, considérant avec erreur que le marketing relève soit de l’intuition du dirigeant, soit d’une simple stratégie de communication), de proposer des solutions pour retrouver croissance et profitabilité.

 

Rémy Gerin

Rémy Gerin

Il nous semble que les bonnes stratégies doivent aujourd’hui relever de trois ordres :
1/ Le premier, le plus évident, relève du travail sur la valeur (et non sur la valorisation comme certaines marques de grande consommation ont cru bon de faire au début des années 2000, portées en cela par la très perverse Loi Galland). Travail sur la valeur donc, qui vise à rechercher domination et différenciation sur les critères d’achat majeurs des cibles. Free ne fait rien d’autre que de se « normer » sur deux critères essentiels (couverture et qualité), puis de dominer par le prix. Ces stratégies de reconstruction de l’offre en travaillant sur la valeur passant invariablement par (i) la bonne connaissance client (big data), (ii) la connaissance des particularismes locaux et l’abandon d’une approche par les moyennes (« la forme la plus aboutie du mensonge », disait Olivier Geradon de Vera) et (iii) la compression des composantes de coûts directs et indirects ne créant pas de valeur perçue par les clients. Ce dernier point ne signifiant pas paupérisation de l’offre, les marques de luxe qui se portent bien travaillant différemment la domination et la différenciation sur leurs catégories.
2/ Le second travail à engager nous semble devoir se construire sur la vitesse. Les crises embarquent les acteurs économiques en tétanie : moins d’initiative, moins d’ouverture, moins d’écoute, moins d’innovation. Or, les entreprises qui, après avoir identifié des signaux faibles (il faut relire François Dalle et sa « théorie des notes individuantes ») et expérimenté de nouvelles offres ou de nouveaux marchés, savent déployer avec vitesse, sont souvent celles qui se constituent des avantages compétitifs durables. Leclerc n’a rien fait d’autre que cela en ouvrant plus de 350 « Drive » en France en 3 ans.
3/ Le dernier axe du marketing de crise relève de la transparence. La technologie, les réseaux sociaux, les lanceurs d’alerte et le monde associatif permettent aux consommateurs de (presque) tout savoir. Le client n’acceptera plus demain de découvrir un élément constitutif de trahison de la promesse, et le lien s’en trouvera durablement rompu. Il faut l’anticiper, et s’engager pro-activement dans la création d’une relation de transparence avec ses clients. Une fois tout ceci établi (la valeur, la vitesse, la transparence), il serait intéressant de se demander s’il ne revient pas finalement aux DRH de se placer en première ligne aux côtés des directeurs du marketing pour gérer ces crises, partant du principe que ce sont souvent de mauvais choix « people » qui conduisent les entreprises à plonger : erreurs de recrutements, promotions internes hâtives, mauvaises politiques de rétention et de développement des talents. Et ce sont généralement celles disposant du meilleur capital humain qui résistent et se développent en période de crise. On s’intéressera au concept développé par l’indien Nayar, « Employees First, Customers Second ».

 

Par Rémy Gerin, Directeur Exécutif de la Chaire Produits de Grande Consommation à l’ESSEC