ALORS QUE 16 % SEULEMENT DES MEMBRES DE BOARDS DES 500 PLUS GRANDES ENTREPRISES MONDIALES SONT DES FEMMES, CONDITIONNEMENT ET STÉRÉOTYPES CULTURELS NE SONT PAS ÉTRANGERS À CETTE SITUATION COMME LE DÉCRYPTE ELÉNA FOURÈS DANS SON LIVRE LE LEADERSHIP AU FÉMININ.

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Quelle est la principale erreur dans l’affirmation de leur leadership chez les femmes ?
La première est celle des pionnières aux postes à responsabilités, que j’appelle les guerrières, et qui consiste à se faire une caricature du leadership au masculin. Faute de rôles modèles, les femmes ont longtemps imité le style de management standard dans les entreprises, celui des hommes.

 

Quels stéréotypes culturels français freinent l’accès des femmes aux postes à haute responsabilité ?
La société accepte mal qu’une femme puisse réussir autrement que par la méritocratie que lui confère l’expertise. Ce n’est pas noble pour une femme d’afficher une ambition personnelle, à l’inverse, il est accepté qu’elle exprime une ambition collective. Or, dans l’entreprise des règles non écrites veulent que les dirigeants soient cooptés. Il faut donc être dans le registre de l’influence, être en capacité de se faire reconnaître, donc d’afficher son ambition.

 

Vous allez jusqu’à dire qu’elles sont collectivement conditionnées pour ne pas prendre le pouvoir ?
En effet, les petites filles sont collectivement conditionnées dès l’enfance à ne pas se mettre en avant, à ne pas occuper la première place, quel que soit leur milieu social d’origine. Il faut prendre conscience de ce conditionnement pour pouvoir le dépasser ; faire sauter les verrous intérieurs, arrêter de se dévaloriser, de se trouver des excuses pour saborder une promotion… Dès lors que les femmes ont cette « autorisation » ; on peut parler d’appétence au pouvoir, d’ambition personnelle, d’envie de participer à la stratégie, aux décisions, d’être à la barre, de montrer la voie, bref d’être leader ! Elles ont un style qui distribue la valeur différemment de celui des hommes : elles sont là pour apporter pas pour diriger. Elles n’ont pas une appétence naturelle pour le pouvoir. Dès lors, elles doivent éduquer leur ambition, leur appétence pour le pouvoir.

 

Quelles sont les caractéristiques du leadership au féminin ?
Les femmes sont animées par un sens éthique plus important que les hommes. Lorsqu’une ressource est mal gérée, cela les dérange. Il a été observé que dans des pays à forte corruption, lorsque c’est une femme qui est à la tête des douanes, la corruption diminue de 60 %. Elles sont aussi plus loyales, ont un grand sens de la réalisation des tâches dans les délais, car pour elles, l’échec n’est pas envisageable. Elles ont une organisation phénoménale et savent déléguer car elles ne sont pas à la recherche des honneurs.

 

La qualification ne préserve pas des inégalités hommes-femmes dans l’entreprise
Plafond de verre et inégalités salariales, autocensure pour s’imposer dans l’entreprise, concernent aussi les femmes les plus qualifiées comme l’ont rappelé deux études ce printemps.
HEC au féminin s’est intéressé aux diplômés des promotions 1978, 1988, 1998 et 2008. Il apparait que 32 % des anciens sont devenus dirigeants contre 17 % des diplômées qui sont deux fois moins nombreuses à être administratrices et trois fois moins nombreuses à gagner plus de 200 000 € de revenus bruts annuels. Côté vie personnelle, elles sont toujours plus nombreuses que les hommes à envisager la conciliation au détriment de leur développement professionnel.
Une étude du NewGen Talent Centre de l’EDHEC sur les atouts et aspirations de la nouvelle génération de femmes soulève deux blocages. Les jeunes femmes accordent moins d’importance aux motivations de reconnaissance matérielle ou sociale. Elles ont en outre tendance à se sous-évaluer, à se remettre en question et à s’imposer des objectifs personnels plus forts.
L’étude rappelle aussi que toutes les femmes n’aspirent pas à une carrière à responsabilité, et conclut que c’est bien la liberté d’être égaux et différents dans ses ambitions à laquelle cette génération, hommes comme femmes, aspire.

 

A. D-F