© Rea

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Le leadership, ça s’apprend. C’est une évidence dans le monde académique où le thème a supplanté le ringard « management », voire la tâcheronne GRH. Pour les intéressés, il relèverait de l’inné ; il ne s’apprendrait pas, comme si certains étaient tombés petits dans la marmite. Ils en sont ravis, car ils sont bons ; les autres le sont tout autant parce qu’ils n’ont rien à faire contre la fatalité… En effet, les leaders sommés d’être visionnaires ou charismatiques, restent désemparés s’ils n’ont pas de vision ou si personne ne lévite devant eux. Sans même parler des managers invités à devenir leaders et désespérés de ne voir personne les suivre. La marmite est une explication trop facile et il en va pour le leadership comme pour le reste : 2 % de doués, 2 % d’incorrigibles et les 96 % apprennent, pas tous au même rythme, sans atteindre le même niveau.
La question est de savoir qui peut prendre en charge cet apprentissage. Si le leadership relevait de caractéristiques personnelles, « portables » d’un contexte professionnel à l’autre, il suffirait de recruter les bons leaders. Il doit bien exister un algorithme permettant de les repérer à partir des empreintes laissées sur internet et les réseaux sociaux. Sans céder à cette vision essentialiste du leadership, il s’agit alors de s’interroger à deux niveaux. Le premier concerne les modalités de la formation. Le second invite à reconnaître que le leader accomplit sa mission dans un contexte, quand la performance est moins dans les actions que dans leur cohérence avec les valeurs et les systèmes de l’entreprise.
L’entreprise n’est pas seule responsable de l’apprentissage du leadership. Dans la parabole des talents, seuls leurs détenteurs les font fructifier. Le développement du leadership relève de la responsabilité des intéressés, et l’enjeu RH vis-à-vis des leaders est de susciter cette décision et l’effort de sa mise en oeuvre. Il reste enfin la question des moyens de développer le leadership, pour autant que l’on ait fait le deuil de l’idée selon laquelle les outils ou les incantations étaient suffisantes pour se transformer, pour autant que l’on ne confonde pas la compréhension intellectuelle des mécanismes du leadership avec leur pratique effective. Il faut alors explorer les à-côtés de la formation, les périphéries du développement de leadership.
Du côté de l’entreprise, le leadership exige une grande capacité d’ouverture. Rappelons-nous la sélection du roi David : Samuel avait vu passer sept fiers guerriers fils d’Isaï mais c’est le petit David qui paissait les moutons, jeune, bel, blond et joueur de harpe, qui fut choisi. Il n’avait pourtant aucun des signes porteurs du référentiel de compétences du leader ; il n’aurait jamais réussi son « assessment »…
Développer c’est aussi prendre le temps d’observer la réalité, de décrypter les expériences et ce qui se passe sur le terrain : c’est dans le concret de l’expérience que se repèrent le potentiel de leader et pas seulement dans la performance. Si le leadership se développe, il n’est pas inutile de savoir précisément à partir de quel terreau. Développer le leadership, ce n’est pas seulement sélectionner ceux qui veulent le devenir, c’est aussi savoir susciter des vocations, appeler d’autres à entrer dans des dynamiques d’apprentissage auxquelles elles n’avaient pas forcément pensé.
Du côté de la personne, le développement de leadership se résume en un mot : les exercices. Le leadership ne résulte pas d’une découverte ou d’un brutal changement personnel, c’est plutôt un art exigeant de pratiquer régulièrement des exercices, d’interroger ses visions et ses comportements, de faire le travail réflexif, déjà conseillé par les grecs anciens comme dans toutes les traditions éducatives de l’humanité.
C’est dire si un enseignement du leadership adressé à de futurs leaders – en surfant sur leurs désirs ou illusions – serait vraiment partiel. Le développement est surtout un problème de direction et surtout de gestion des ressources humaines.

 

Par Maurice Thévenet,
Professeur à l’ESSEC Auteur de Le leadership pour l’entreprise 2013 et Le leadership pour l’apprenti 2014, Le leadership pour le leader (à paraître), le tout sur www.amazon.fr